國際化我國通信行業的發展目標

按照投資理論(見圖一)，一個國家的人均GDP達到400美元時，出現零星的對外投資;達到800美元時，出現系統對外投資;達到1200美元時，將出現大規模對外投資。中國目前人均GDP已達到3000美元，由于中國發展不平衡，貧困人口仍占較大比例，國際化進程較慢，盡管2008年人均GDP 已達到3000美元，但對外投資仍屬于對外系統投資到大規模投資的過渡期(見圖一)。

黨的十七大提出“拓展對外開放的廣度和深度，提高開放型經濟水平”，在報告中也首次具體闡明了中國企業國際化的戰略方向，即創新對外投資和合作的方式，支持企業在研發、生產銷售等方面開展國際化經營，加快培育中國的跨國公司和國家知名品牌。這說明企業國際化已上升為國家戰略，這也就表明國家將會在稅收、金融等領域支持國家戰略，為企業國際化提供了有力的支撐和保證。

中國的通信行業經過這30年的快速發展，特別是在改革開放初期國家把優先發展通信行業作為國家戰略，給予通信運營商許多優惠政策，例如我們還能記得的電話安裝初裝費，以及由郵電部牽頭組成的合資公司上海阿爾卡特有限公司等等，為我國通信行業的快速發展起到了好的開端和重要保證。

目前中國的通信行業經過30年改革開放的發展，電信增加值占GDP已接近了3%，從2004年之后平均值已超過3%。見圖二:

然而，通信行業的國際化應該說是冰火兩重天。從通信行業來講國際化應該包括通信設備提供商和通信運營商。通信設備提供商以華為、中興為代表的通信設備提供商已扎實的邁向國際化成功之路。特別是華為公司目前海外獲得的銷售收入已超過了70%以上。如圖三所示，已成為名副其實的以國際化為經營目標的標桿企業。

2009年受全球金融危機的影響，華為獲得的海外收入受到影響，但海外收入也占到全部收入的55%左右。

中興公司獲得的海外收入也逐年上升達到50%左右，未來5年中興戰略目標也以海外銷售拓展為主，海外收入也將計劃達到70%左右。圖四為中興和華為收入比較。

然而我國的通信運營商國際化進程因各種原因比較緩慢，例如通信運營商的老大——中國移動，在國際化進程中卻屢屢受挫，中國移動從2007年開始就超過Vodafone是市值在全世界通信運營商中排名第一的運營商(如圖五所示)。

如上圖我們可以看到，排在全球頭10位的電信運營商，除排在第一的中國移動外，其余都是跨國運營商。中國移動也并不是沒有嘗試國際化，從2005年開始也及早實施“走出去”戰略，2005年開始靠收購華潤萬眾進入香港電信市場，后陸續參與巴基斯坦電信、烏茲別克電信、也門第三張GSM牌照、印度運營商RTL、Millicom等的競爭，但無不以失敗告終，國際化一直是中國移動的痛。在2008年完成收購Millicom旗下的巴基斯坦第五大移動運營商Paktel，勉強邁出了第一步，國際化道路可謂坎坷。

我們縱觀通信行業無論是通信設備提供商還是通信運營商，國際化一定會經歷以下幾個階段。只有把握好幾個階段的關鍵點并且在不同階段采取不同的策略國際化才能成功。

第一，國際化的國內營銷階段。

這一階段主要特征是產品多樣化程度和區域分散程度都低時，戰略應放在國內市場。例如目前我國的移動用戶已接近7億，但移動用戶滲透率與其他發達國家和地區相比還是處于較低的狀態，如圖六所示。

盡管目前我國移動用戶發展較快，從國際電信聯盟雜志獲得的世界移動用戶發展的速度看，中國的移動用戶數增長率遠遠高于北美和西歐等發達國家(見圖七)。

但從2009年國家發布的電信公報來看，用戶的滲透率也在57%左右。仍處于比較低的狀態，因此，運營商的戰略應放在國內市場，但也要利用國內營銷階段時機從運營模式、提升管理流程等方面練好內功。同時也要從以下三個方面關注國際市場。

積極參與國際標準的制定。我們知道三流的企業賣產品，二流的企業賣技術，一流的企業賣專利，超一流的企業賣標準。國際化的大的移動運營商vodafone 時時不忘與通信設備提供商聯合制定3G運營和4G運營的標準，使得在運營接口，運營技術等等方面控制著產業鏈的發展。

關注其他國際化大的跨國運營商的集團管控模式。中國運營商在國際化進程屢屢受挫，盡管存在多種原因-選項不當、盡職調查不夠等等諸多原因，但缺乏國際化的運營模式也是另一主要原因。目前中國的通信運營商擁有的運營經驗均來自國內，國內的運營模式在海外未必管用。即使保留并購對象的管理層，可以實現平滑過渡，但對于原有管理層如何管控面臨挑戰。因此在國際化國內營銷階段要關注國際化大的跨國運營商的管控模式，設計模式，資源整合模式，協同運營模式等等。

市場未入，品牌先行。在筆者曾服務過的挪威最大的移動運營商Telenor，在進入印度市場之前，就已經采取推廣手段推廣Telenor在服務標準在世界范圍的領導者，使人們認知被其兼并的印度Unitech公司將在服務上理念來自于世界服務最好的移動運營商挪威的Telenor。挪威是個人口600萬左右的國家，但挪威的移動運營商Telenor在世界移動運營商已排名第七，服務的世界移動用戶超過2.5億，控制著世界范圍的13個子公司。

第二，前投入階段。

這一階段要有意識的收集目標市場的信息，對國際市場特別是通信相關市場做調查。目前通信行業國際化比較成功的在通信設備提供商，通信運營商的經驗主要來自國內，如何更有效的獲得前期投入的有效信息，應該積極與通信設備提供商合作，變從被動接受到積極主動。未來通信行業的發展特別是3G業務的快速發展，運營商與設備提供商的界限將變的模糊，產業鏈的控制將成為通信產業的發展主流。中國移動肩負著把我國的TD-SCDMA標準推向世界的重任，實施國際化是未來發展必然選擇。從國際化成功的企業看，這個階段要重點關注三方面。

其一，進入國際市場策略的選擇 。海爾公司在進入國際市場上采用“由難到易”的操作方式。海爾公司首先把其生產的電冰箱進入歐美發達的國家進行檢驗，以期達到其發達國家對其產品標準的嚴格檢驗，這樣在進入其他發展中國家的時候就較易實現其標準的要求，實現全球國際化的目標。而通信行業的標桿企業華為公司采用“由易到難”的方式。首先試水“香江”在1996年進入中國香港，這里環境及標準為國內大陸熟悉，然后沿著新型市場國家(俄羅斯)到發展中國家(亞非拉)，再到歐美發達國家的路線。而通信運營行業是互聯互通標準國際化的行業，從國際化跨國大運營商看國際市場進入的方式都采用“由易到難”的方式，首先進入帶來用戶快速增長的國家和地區，其后逐步開展業務的內容服務

其二，關注國際化的市場準入和業務盡職調查。 每個國家的法律及進入的要求不一，中國的通信運營企業經驗都是國內，因此獲取國際化市場準入的經驗和業務盡職調查要積極和國際化成功的通信設備提供商合作，避免重走彎路。例如，世界第七大移動運營商Telenor，曾經想進入非洲某個國家市場，就請華為公司幫助調查當地的市場準入及業務調查，作為參考依據。

其三，注意品牌國際化的知名度方式。在這一階段如何利用國際渠道推廣品牌，是要考慮的。Vodafone是通信跨國公司，其就是利用運營商國際標準的發動者和某些標準的創造者搶奪話語權。這一模式值得我們借鑒。因為通信行業國際化首先是互聯互通的國際標準國際話語權的的爭奪，因此擴大話語權這是推廣品牌知名度的好方式，而這種話語權是參與制定國際標準獲得的。

第三，積極投入階段。

這一階段主要是國際戰略階段，以全球市場為坐標，制定企業戰略規劃。目前中國的通信設備提供商華為和中興，已進入這個階段。華為公司的國際化成功可以為通信行業的國際化提供了一些成功的經驗。

其一，注意建立起流程管理。無論任何企業如果戰略確定之下，有效的執行策略不是靠領導者的魅力領導，而是靠組織、流程管理的建設。

其二，流程建立還要靠人有效的實施，把人的管理也建立在有效的流程建設中，使之成為創新的主體

其三，國際標準的制定是通信行業制勝的法寶，建立起有效的參與國際標準的制定的機制，才能在通信行業國際化推進中獲得話語權。

我們知道一個區域性的企業難以與全國性的企業競爭，一個國內企業很難戰勝跨國企業，中國的通信行業正在面臨戰略挑戰，特別是通信運營商，從世界大的跨國運營企業的發展歷程看，國際化運營是必然的選擇。目前我國通信運營商還處于國際化的國內營銷階段，把握好時機和所在進程的關鍵點，是成功國際化的關鍵所在。