國有商業銀行運營業務流程再造研究

摘要:國有商業銀行上市后，組織架構整合、流程再造、集約化經營己經成為銀行業提高經營效率、增強風險控制能力的普遍選擇。運營業務實現集中化處理，是銀行流程再造在具體業務中的運用。

關鍵詞:國有商業銀行 運營業務 流程再造

1 國有商業銀行運營業務作用和定位

依據銀行的“二八法則”，存款和貸款業務的目標客戶主要是占總量不到20%的客戶，而運營體系則要為100%的客戶提供服務。銀行運營業務因為其在后臺的定位，普通民眾對此鮮為所知。其實上，國際領先銀行各類前臺業務的正常開展都離不開其背后強大的后臺運營業務支持，且其后臺運行普遍采取工廠化的集中運營模式，做得特別規范、標準，甚至一些銀行在流程方面已經取得了國際權威機構的認證，典型代表當屬花旗銀行(City bank)、蘇格蘭皇家銀行( The Royal Bank of Scotland)、匯豐控股(HSBC Holdings PLC)等銀行。這種后臺處理模式既可以提高工作效率和服務質量，又能避免業務運營過程中的人為隨意性，達到規范化管理的要求，從而有效控制操作性風險，減低內部運行成本。

運營服務既是資產、負債、中間業務等后臺集中化處理的平臺，也是商業銀行業務發展、內部控制和風險管理的基本保障。作為現代商業銀行的重要職能，運營管理在銀行運行中承擔著“支持”與“制約”兩項重要作用:一方面通過后臺集中化操作和自動化操作，提高業務運行效率，增強客戶滿意度，取得規模效益，降低運營成本，為一線面向客戶的前臺業務部門提供各類支持保障服務;一方面通過集中的風險控制，形成后臺對前臺的有效制約。

2 國有商業銀行運營業務流程再造的背景、目標和意義

2.1 運營業務流程再造的背景

第一方面，宏觀金融環境下國有銀行必需的金融創新與改革。中國在2001年加入WTO以后，外資銀行和金融機構進入中國，他們具有先進的管理經驗、具有先進的服務技術、高水平的服務效率和很高的商業信用，帶入了很多國際市場的競爭機制。在這樣的宏觀環境下，國有商業銀行必需進行適合自身條件的金融創新，而作為保障國有商業銀行日常業務運轉的運營業務，必需進行業務流程再造，才能使商業銀行的運作更加高效。在《關于中國銀行、中國建設銀行公司治理改革與監管指引》中，要求國有商業銀行對體制基礎、基礎體制及其業務流程等其他體制進行根本性的變革，以實現銀行的效率最優。

第二方面，以“客戶為中心”的銀行服務提升理念促使國有商業銀行必需進行運營業務的流程整合。按照這個原則，后臺運營服務的對象除真正的客戶外，還有前臺產品部門，運營業務流程整合是國有商業銀行需建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業務流程，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，提高國有商業銀行的市場競爭能力。

2.2 運營業務流程再造的目標和意義

業務流程再造使許多國際活躍銀行獲得了內部運作效率上的核心優勢，形成了高度差異化的產品服務能力、定價能力、風險控制能力和成本優化能力，鞏固了在全球競爭中的優勢地位。基于運營業務是銀行運行的基礎，通過對國有商業銀行運營業務流程的再造，將使國有商業銀行運營業務形成前后臺分離、操作條線明晰、后臺操作相對集中的高效、穩健的運營服務平臺，建立以客戶為導向的一體化流程，實現市場快速響應與客戶高附加值優質服務;構筑全方位覆蓋、全過程監督的運營業務內控體系;實現以節約資源、貢獻價值為導向的運營機制，使運營業務成為國有商業銀行的核心競爭力的重要組成部分。

3 國有商業銀行運營業務流程再造的框架和思路

歸納國際化大銀行在后臺運營發展中的最佳實踐，結合國有商業銀行經營機制變革，筆者提出運營業務流程再造的框架和設計思路。

突出以客戶為中心的經營理念，理順了中后臺與前臺之間的關系。后臺服務主要有兩種模式，一種是前臺業務部門直接服務于客戶，中后臺部門為前臺提供服務。隨著技術的發展，不斷放大后臺的作用與功能，出現了另一種模式，大量后臺直接對客戶進行銷售。在這一模式下，服務客戶是運營業務設計的重要思路。國有商業銀行經營機制的一項重大變革正是要建立真正以客戶為中心的業務模式，按照流程銀行的要求，按照國際化標準再造業務流程和管理架構，是國有商業銀行面臨的深刻變革。將后臺服務的模式從完全為前臺業務部門服務，間接為客戶服務的模式改變為大量后臺直接對客戶進行服務的模式，例如CALL-CENTER后臺呼叫中心、短信服務，網上銀行，由后臺直接向客戶發起和操作。在這一模式下，服務客戶是運營業務設計的重要思路。

建立整體后臺操作模式，后臺操作實現集中化。隨著操作風險的不斷加劇，集約化管理、工廠化集中處理模式是國際領先銀行的成功實踐。通過對各種單證、會計業務處理、匯出、匯入款處理實施規范化、標準化后臺流水線作業和集中運作管理，節省了大量人力和時間，降低了運營成本，提高了運營效率。隨著國有商業銀行核心銀行系統的上線，其將逐步實現從“小后臺集中”向“大后臺集中”模式的轉變，業務集中范圍應涵蓋各種單證、本外幣匯票、本外幣支付清算、國內國際結算和會計處理等多個領域。

組織結構扁平化。精簡管理層級，優化資源配置。通過減少管理環節，提高管理效率，增強執行能力，形成貼近市場、快速響應的組織體系。

業務管理垂直化、專業化。對后臺業務實施專業化垂直管理。責任到人、任務到人，充分發揮專業人才的作用，提升業務質量和管理質量，提高決策準確性。

風險控制系統化、流程化。推行由總行或區域管理中心集中控制風險、推行自上而下的一攬子授權，制定嚴密的運營業務授權機制，重視操作性風險及關聯風險控制和量化管理，依托計算機系統技術，借助風險分析和控制模型，強化風險控制的集中性、獨立性和及時性，提高風險管理水平。

4 國有商業銀行運營業務流程再造實施的保障

4.1 經營理念更新:對于國有商業銀行來說，傳統的經營模式為銀行要求客戶適應銀行系統的特殊性，典型的案例是傳統會計核算業務，各網點、柜臺都有大批記賬(會計人員)，往往是接收客戶委托后，銀行業務人員埋頭處理接單后的賬務核算，把本該后臺操作的流程實施在對客戶的業務受理中，而忽略與客戶的有效溝通和進一步的營銷，所以，首先對銀行來說，“以客戶為中心”為導向的經營理念更新是實施運營業務流程再造的前提。

4.2 IT技術的保障:信息技術的飛速發展在很大程度上促進了國有商業銀行的業務流程再造，而運營業務大多要依托IT技術實現集中操作處理和集中風險監控，IT是運營業務流程創新的技術保障和渠道保障。如國際國內匯入款STP直通式入賬、外匯匯出款利用影像平臺工作流技術實現區域的集中匯出;客戶匯款業務中客戶賬戶余額時時更新，而銀行內部賬務處理在批處理時自動更新等，這些業務的處理都由分散變為集中，由人工變為系統自動處理，都離不開IT技術的支持。

4.3 組織結構再造:構建以客戶為中心市場導向型的組織架構，以配合國有商業銀行運營業務流程再造。根據“向客戶提供最佳服務”的原則，瞄準目標市場，以提供高價值的專業化、個性化產品和服務，增強市場競爭力和滲透力為依據，調整內部客戶服務部門、綜合管理部門和監督保障部門的內部服務和管理功能。基于這樣的組織結構再造思路，借鑒國外商業銀行的普遍做法，銀行運營業務組織結構再造的現實選擇是實行矩陣式的“大總行、大部門、小分行”組織架構，這種組織結構能迅速了解不斷變化的客戶需求，靈活調度人力資源和金融、財務資源在產品和服務間分配，迅速適應外部環境，滿足客戶需求，保持市場競爭能力。也使全行客戶享用同一的金融產品和服務標準，使各分行受到統一的管理、監督和控制。例如，針對某支行一高端客戶大量、穩定的匯款需求，分行運營中心專門組建為其服務的專業服務團隊，持續提高操作人員的專業素質，將對高端客戶的服務區別于一般客戶的匯款服務，這些與傳統銀行部門銀行的組織架構模式大相徑庭，也是國有商業銀行凸現“以客戶為中心”進行運營業務流程再造的體現。

4.4 標準化流程及控制。即總行對運營涉及的各類業務制定標準化的流程，而總行各運營部門和分行運營中心負責推行實施這些標準流程。建立標準化的書面營運流程制度和營運流程程序，將保證高級管理層可以對所有的因內部流程、人員及系統的不足或失誤，或外部事件而引發的直接或間接損失的風險進行有效地監控，而內部審計部門則可以通過審核標準化營運流程中是否設置了足夠的控制步驟來控制風險。且建立標準化的營運流程，便于銀行對運營員工進行專業培訓，以便員工掌握服務技能，提高運營服務水平。

國有商業銀行運營業務流程再造是國有商業銀行整體業務流程再造的一部分，隨著國內金融環境的競爭激烈化，銀行管理層正逐步意識到運營后臺的標準化控制、集中化處理是為前臺部門和客戶服務提升的關鍵，如果沒有強有力的后臺運營服務，前臺業務經理對客戶的營銷只能是紙上談兵，即使找到客戶，也留不住客戶。

參考文獻:

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