淺談施工企業的分包合同管理

摘要:介紹施工企業分包項目的確定、分包商選擇，并對分包合同訂立、合同履約過程管理中應注意的問題進行了闡述。

關鍵詞:施工項目 分包合同 管理

目前在國家政策的推動下，施工企業的業務量大幅度增長，同時業務量驟增與自身施工資源不足之間的矛盾日益增長，使得施工企業向管理方向發展，更加主動地利用社會資源，對分包的依賴性進一步提高，施工企業的分包合同管理成為項目部合同管理的重點，也是項目盈虧的關鍵。筆者通過近幾年的工作實踐，就分包合同管理談幾點體會。

1 分包項目的確定

在工程開工前，施工項目應當遵循合法、有效的原則，從技術方案、工程進度、成本控制、質量及安全環保、社會資源獲取等方面進行分析策劃，確定擬分包項目，報上級領導申請立項、審批后執行。

2 分包商的選擇

2.1 分包工程的發包模式 分包工程的發包模式按發包方層次的不同，傳統的發包模式有兩種，即:集權的公司發包模式和公司授權的項目發包模式。

公司集權式的發包模式是由公司的發包職能部門選擇合適的分包商簽定分包合同，分包工程的管理工作交由項目部負責。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發包管理程序更為規范化和程序化，又有能與分包商建立長期合作的優勢，有利于公司對項目成本的宏觀控制，但在合同執行過程中，項目部存在著一些分包商信息不明，容易形成“難管”的局面，公司職能部門難以深入工作，影響項目管理。

公司授權的項目發包模式是在公司授權的情況下，由項目部根據項目的需要，自行尋找和選擇分包商。這種方式效率高，發包便捷，項目管理較為有力，但由于項目自身的局限性，不能找到性價比最佳的分包商，從公司宏觀層面上對項目成本控制不利。

鑒于集權的公司發包模式和公司授權的項目發包模式的局限性，應采取兩者相結合的分包管理模式。總承包項目中的專業性強、合同額較大的分包項目由公司集權式的發包管理;項目中簡單的、合同額較小的分包項目采用項目部自行組織發包管理。這樣既能便于公司層宏觀管理控制，又有利于發揮調動項目部管理的靈活性和積極性。

2.2 分包商選擇原則

2.2.1 互惠互利的原則。雙方只有通過互惠互利的合作，才能達到“雙贏”的目的。

2.2.2 長期合作的原則。選用的合格分包商必須符合施工企業的長期發展戰略，避免短期行為。

2.2.3 優勢互補的原則。重點選擇一批信譽好、能力強、業績優的分包商。

2.2.4 競爭性選擇原則。選擇分包商采取公開招標、邀請招標、競爭性談判招標、詢價招標等競爭性方式。

2.2.5 動態更新的原則。根據分包商履約情況，項目部工程分包管理領導小組負責組織對分包商每年至少進行一次全面、客觀、公正的評價，根據考評結果，實行優勝劣汰，動態更新。

2.2.6 顧全大局的原則。分包合同是項目施工中的環節或者是工程的一部分，在進行成本核算確定合同價格時，不能只強調單項，要從大局出發，縱橫向全面考慮，以達到全局利益的最大化。

3 分包合同的訂立

3.1 分包商資質審查 實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關。嚴格審查分包方的營業執照、資質證書、組織機構代碼證和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別。嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、經營財務狀況，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力。調查分包方以前的業績，不僅包括分包商企業業績及派駐現場的項目管理人員的素質、綜合管理能力以及現場作業人員構成、作業熟練程度等，以判斷分包方是否可以分包工程，以及能夠分包哪些工程。考察分包商以前的業績非常重要，在同等條件下，分包商以往業績將決定最終取舍。

3.2 合同談判

3.2.1 明確施工情況 合同談判時要明確施工情況，例如:對工程分包合同，需要清楚分包范圍、工期要求、技術規范、質量要求、施工交通等，以便在合同中明確;對物資采購合同，要清楚進場道路情況、倉庫設置情況、物資消耗強度及檢驗標準等，以便訂立合同時明確運輸方式、供貨時間等。

3.2.2 分包工程單價的確定 分包工程單價應以現行建設工程預算定額或現行勞動定額為參考，結合現場實際情況和施工方案確定，材料費按實際用量加上合理的損耗計算，混凝土的消耗量要按現場實際配合比計算，機械費按照市場租賃價格測算。

3.3 合同簽訂

3.3.1 合同起草 合同的起草應使用企業制定的合同文件范本，內容基礎是雙方合同談判的結果。合同起草完后，由項目部各部門、施工隊長、總工、生產經理、項目經理層層審閱，然后根據審閱意見進行修改。修改后的合同文本經分包方確認無異議后由項目部合同評審小組進行會簽。

3.3.2 合同簽訂 首先應保證最終簽訂的合同與會簽的合同一致，并且要驗明合同當事人是否具有簽訂合同的主體資格，審查合同對方的主辦人是否具有代理權及其權限，并保存有關資料。

4 合同履約過程管理

4.1 合同交底 合同簽訂后，項目部應將分包商實施人員，承諾的人力、設備資源配置，主要合同條款等進行詳盡的合同交底，并將合同文本復印件下發到各部門、現場負責人，以便現場人員清楚雙方應履行的權利和義務、計價項目包含的內容，避免違約行為、重復計量或項目漏計的發生。

4.2 履約保證 有些分包單位在合同談判時承諾的非常好，一旦進場施工，特別到了施工過程關鍵時刻，他們便要求調整單價，甚至用工程進度來要挾，這時如果將分包單位清出場，再引進其他隊伍，勢必會加大企業的投入，也不利于各方面協調。為防止施工過程中，分包單位不按合同履約，應要求分包單位進場前繳納一定數額的履約保證金。

4.3 動態管理 建立合同管理臺賬，收集、整理各類合同的檔案資料進行歸檔管理，定期做好統計分析。有關合同履行中的書面簽證、來往信函、文書、電報及其他形式的文件均為合同的組成部分。

4.4 物資材料控制 項目部應根據材料消耗定額及現場實際配合比，并根據施工進度計劃和編制材料消耗計劃臺賬。物資部門應實行限額發料，做好材料追溯記錄，防止物資材料的流失和浪費。分包單位領用材料，要在領料單上簽字確認，雙方各保存一份。施工過程中，材料實際超用部分要按市場價在分包單位工程款中扣除。

4.5 計量與支付 在分包合同執行過程中，管理的各個環節都要重重把關，特別是在工程計量和付款等方面，必須嚴格按照“先結算、后支付”的原則。

計量工作應實行內部稽查審核制，要求先驗收再計量，計量員要責任心強、計算數據準確，審核人、審定人要從嚴把關。工程量計量單手續完善后交由合同部門開具結算單據，結算時手續一定要齊全，必須經過項目經理批準，方可支付工程款。

4.6 資金監控 施工過程中，要嚴格按匯款或轉賬支票方式進行支付，禁止資金流入個人或第三者賬戶，監控分包單位本工程資金的使用情況。合同簽訂后，應要求分包單位設立工人工資發放專用賬戶，統一辦理工人工資銀行卡。工程結算支付時應扣留一定比例的工資保證金，分包單位發放工資時項目部勞資部門要過程監控，確保工人工資發放及時到位。

5 結語

總之，施工企業只有在分包合同管理過程中堅持原則，加大分包工程監管力度，不斷規范分包工程管理工作，有利于降低企業成本，實現利潤的最大化，同時與分包單位建立了一種融洽的合同關系，達到“合作雙贏”的目的。

參考文獻:

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