剖析華為的戰略管理與經營模式再造

摘要:我國著名的通訊設備制造企業——華為公司為何能在國內外眾多知名企業的競爭中脫穎而出，在金融危機中高速成長，這與華為公司有著英明的戰略決策與靈活多變的經營模式分不開。華為人在競爭中究竟應用了怎樣的戰略與經營模式呢，通過以下分析或許我們能找到些答案。

關鍵詞:戰略 再造

我國信息經濟與互聯網產業的發展，為通訊設備制造企業提供了難得的發展機遇與巨大發展空間。使此類企業在眾多企業中脫穎而出。華為公司是我國通訊設備制造業的老大，在它近幾年的發展中同樣受惠于此，銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元，使其成為具有與IBM、思科等著名企業同臺競爭的實力。

當然，華為的成功經營，不完全依賴于國家的政策扶持，在面臨機遇的同時，華為經歷著從上至下，從宏觀到微觀的全面革新，正是戰略調整與經營模式的再造，使得華為取得如今的成就。

1 華為戰略分析

華為從創業之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環境的變化，他與時俱進的調整著戰略，這里我主要基于產業層面運用波特理論分析華為的戰略管理，研究華為的內部創造。

1.1 波特的成本領先戰略 代表企業擁有成本上的競爭優勢，專注于制造與生產效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國際市場的競爭優勢在于，以規模經濟提高制造效率，加強品質控制和提升量產速度，并借助成本優勢來形成進入障礙，是一種“生產導向”或“成本導向”為主的經營形態。成本領先戰略關鍵成功因素在于生產標準化的產品，取得規模經濟以及生產制造上的效率。華為公司成本優勢的來源包括:追求規模經濟，專利技術，自動化組裝，原材料的優惠待遇，低成本的設計，有利于分攤研發費用的銷售規模，低的管理費用，廉價的勞動力和其他的因素。

1.2 波特的專一化，集中一點戰略 針對某一購買群，產品細分市場或區域市場采用差異化戰略，公司在目標細分市場需求差異化，往往集中努力于一點能夠比競爭對手更有效的滿足目標細分市場中的特殊需要。華為移動正是采取了專注3G研發的專一化，集中一點競爭戰略，為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎。據Gartner數據，1996年至2004年九年間，全球平均每年2G和2.5G設備銷售收入約400億美元，手機660億美元，兩項之和超過1000億美元，總共算起來，2G時代九年總產值達到了10000億美元。而華為移動沒有只顧及到眼前利益，而是放眼未來，通過避開競爭激烈的2.5G市場，把技術門檻更高的3G終端作為自己進入手機市場的突破口。此戰略需要企業具有自己的核心技術和大量的資金支持。而作為國產品牌的3G先鋒華為集中企業所有資源參與3G研發。據不完全統計，華為在3G的研發中累計投入資金超過50億元，投入研發人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優勢，在與運營商的定制和手機的自主研發上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時憑借著自己與中國移動、聯通長期良好的合作關系，無疑會在3G終端上贏得國產手機在2.5G市場上失去的領地。早在1995年，華為就開始啟動3G的關鍵技術研究，1998 年則正式開始進行商用系統研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發資金，預計在全球市場上營收至少達到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來，通過集中企業所有優勢，取得市場先機。

1.3 波特的差異化競爭戰略 代表企業擁有技術差異化的競爭優勢，比如諾基亞和摩托羅拉，這類企業專注于技術的專門研究和積累以及創新發展，并有能力將這種技術轉移和應用到產業領域，并參與產業技術標準和規格的制定，這種企業的競爭優勢在于建立技術研究開發上的利基，并形成進入壁壘。比如新產品革新，技術的卓越性，功能的完善性，產品的質量和可靠性帶來的差異化，通過技術差異化建立競爭優勢，設置一個更高的進入技術壁壘，從而使競爭對手克服起來很困難。與這些跨國企業不同，華為是做系統出身，在做手機、小靈通和數據卡之前，它的客戶基本就是運營商。在給移動運營商提供基站、交換機等設備和解決方案和服務的過程中，華為發現運營商不僅需要這些系統設備，更需要一個從系統到終端手機的完整的解決方案。不少運營商都是希望華為在制定系統設備的同時，可以在把服務延伸可以在系統到端，端到端的領域。于是，華為在當初進入終端的市場時，就沒有把手機與系統設備割裂，就是把手機作為網絡系統設備的延伸。正是基于此，華為直到2003年才根據用戶對終端需求量的增多成立獨立的手機業務部，正式開始了手機的征程。通過在終端手機的介入，完善系統設備和對于對運營商的服務，讓華為在激烈的市場競爭中，取得更為主動的地位。

2 華為的對內的經營模式的再造

在成功的戰略指導下，華為在對內的經營模式上進行了整改與創新。

2.1 改造管理 華為的最高領導層重點考慮的一個問題是改造華為內部管理，其內容幾乎涵蓋了方方面面。

通過管理的提升，華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個富有戰斗力的商業機構，管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構，再通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為，在前后5年時間內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程，華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

2.2 改造流程 華為與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，由集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、IT系統重整、財務四統一(財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一)等8個項目。

在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到，產品成本不僅僅體現在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時交貨率只有50%，行業領先跨國公司的平均水平為94%;②華為的庫存周轉率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年;③華為的訂單履行周期長達20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，存在很大提升空間。

華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。

2.3改造企業文化 華為公司等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快，公司領導層公司領導層意識到，華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的阻礙。

在2000年，公司領導層提出了著名的“灰色理論”，即在堅持原則和適度靈活中處理企業中的各種問題。在2002年初對總監級以上的高級管理者進行了封閉培訓，并且邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。公司領導層希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎。

在選擇自己的企業文化問題上，公司領導層強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現“道術合一”;華為要超越“體用之爭”，把企業文化融入到制度才是企業文化傳承的最佳方式。而這種企業文化與制度的融合過程本身就需要人的職業化。華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等，來推動員工職業化水平。最終，華為的員工職業化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。

綜上所述，華為公司的成功有著必然性，因為他在經營中針對自己的企業與產品特點正確運用了戰略與經營模式。當然，企業的發展猶如逆水行舟不進則退，華為人還要考慮如何在以后的生產經營中進一步的發展，如何擴大市場份額，如何進入世界通訊設備制造與運營商的第一梯隊中，這對華為人的戰略與經營模式提出了新的要求，否則就面臨被吞并的風險。當然我對華為未來更加憧憬，讓我們拭目以待。

參考文獻:

[1]《華為的全球化戰略》.項兵.《長江》雜志.2009年.

[2]《華為的集團戰略管控解》.白萬綱.《董事會》.2009年.

[3]《華為的企業戰略》.文麗顏.2006年.