中小企業員工激勵機制構建初探

摘要:知識經濟強調以人為本，員工是企業最寶貴的資源。現代企業如何激勵員工已經成為企業管理者的一項技能，更是一項挑戰。本文從澄清中小企業人才激勵的種種誤區入手，剖析中小企業人才激勵的特點，尋找適合中小企業的特殊人才激勵模式，對當前中小企業如何構建激勵機制進行了有益的探討，以期對促進中小企業員工管理提供一些參考。

關鍵詞:中小企業 員工管理 激勵機制

0 引言

隨著社會生產力的發展，中小企業已成為國家經濟建設中不可忽視的重要力量，但中小企業在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法，已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。在現代知識經濟背景下，如何構建企業激勵機制就顯得尤為重要，目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率。

1 中小企業員工激勵誤區

由于對自身的本質特征認識不清，中小企業在員工激勵方面仍然存在很多誤區:

1.1 從指導思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說，激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以，激勵應強調如何影響員工未來的工作行為，而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。

1.2 從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業來說，崗位內容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發揮。

1.3 從激勵方式來看，導向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業的員工激勵之所以無效，不是因為企業投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。

1.4 從實施策略來看，計劃性不足，監控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要。對于很多中小企業來說，往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注，而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。

2 激勵概念與功能

行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵，因為末得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

2.1 激勵有利于員工素質的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。

2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。

2.3 激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代公司的發展更為重要。中小企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。

3 中小企業建立激勵機制建議

中小企業由于所處的發展階段及面臨的管理主題不同，切忌生搬硬套成熟企業的人才激勵模式，否則，不僅會浪費稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業可以找到切合自身特色的人才激勵模式，從而構建起一套行之有效的員工激勵體系。

3.1 以公司戰略為導向，對員工激勵進行系統規劃。中小企業要從公司所處行業的發展趨勢、公司目前所處的發展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業務進行了系統解析，幫助員工明確企業所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰略服務的，強調“激勵為主、獎勵為輔”指導思想，激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向;獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業氛圍。

3.2 以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。中小企業要根據公司所處的發展階段，采用人力資本價值評估工具對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業的商業機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業業績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

3.3 明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。

3.4 強調以人為本，重視公司內部溝通與協調工作。知識經濟的發展要求公司員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，企業必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。

3.5 分階段推進激勵方案，強化對激勵過程的監控。對于股權高度集中的中小企業而言，監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題，實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優罰劣，在承認員工勞動價值的同時，對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后，根據考核結果的不同，在收入上充分體現了員工的業績。

4 結束語

如何做好中小企業的激勵機制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業要發展都離不開員工的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。

參考文獻:

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