新形勢下信息技術在中小企業管理中的應用

[摘要]21世紀是新經濟的信息化時代，2l世紀的世界是信息技術廣泛應用的世界。今許多企業運用信息技術來改造自己、強化自己、增強自己的競爭力，迎接新經濟時代的挑戰。文章以中小企業為對象研究其在管理過程中對信息技術應用以及所帶來的競爭優勢。為中小企業管理中對信息技術的應用提供一定的參考和借鑒。

[關鍵詞]信息技術中小企業應用優勢

一、信息技術在中小企業管理中的應用發展分析

1.信息技術的企業管理應用發展歷程

信息技術(information technology，簡稱IT)，指獲取、傳遞、處理、再生和利用信息的技術。

在新經濟時代，信息技術對傳統企業的改造是經營模式、經營思維的又一次革命。應用信息技術，進行信息化建設已成為企業獲取競爭優勢的最終選擇，是企業在市場競爭中充滿生機和活力的起碼條件，也是企業經營現代化的主要標志。

信息技術在企業管理的應用經歷了由淺到深、由孤立應用到集成應用、由技術系統到管理系統的發展過程。回顧信息技術在企業管理的應用的發展歷史，展望信息技術在企業管理應用的未來，有利于更好地把握信息技術在企業應用的實質，對于應用中出現的問題也會有更清楚的認識。

美國人諾蘭(Nolan)曾于1979年提出了圖1所示的數據處理發展階段的諾蘭模型。在模型中。諾蘭將數據處理技術在企業的應用過程分成六個階段，并將前三個階段稱為計算機時代，而后三個階段稱為信息時代。

圖1數據處理發展階段的諾蘭模型

(1)啟動階段:企業數據處理技術應用的開始階段，其標志是企業安裝了第一臺計算機，將其應用于數據處理工作，并引入了自動化的概念。

(2)擴散階段:隨著自動化技術在企業應用的日益擴展，導致企業計算機系統數員的快速增加。

(3)控制階段:試圖遏制快速上升的計算機服務成本，并將數據處理系統的發展置于受控狀態。

(4)集成階段:本階段的重點是實現企業各種信息技術平臺和數據處理系統的整合，將各種各樣的系統和技術集成為內在統一的系統，使數據處理系統的發展進入再生和受控發展時期。

(5)數據管理階段:本階段的標志是完成了集成化的數據處理系統的實施，企業將主要精力從數據處理系統的建設轉向數據處理系統的應用，并開始取得良好的經濟效益。

(6)成熟階段:企業數據處理系統日益成熟，成為企業經營管理和業務運作的重要支撐環境。

目前我國大部分企業的信息化工作處于從控制階段向集成階段的過渡中，部分實施信息化的先進企業進入了數據管理階段。需要指出的是，圖1-1中的諾蘭模型是對企業數據應用發展過程總結后得到的一個模型，它并不是企業信息化應用的理想模型，企業在實施信息化的過程中，不要按照這個模型去規劃信息化應用的發展階段，這樣會導致企業在信息化過程中走不必要的彎路。當前實施企業信息化的較好方法是在企業信息化規劃的指導下，加強業務流程與信息技術的融合，實施集成化的信息化應用系統。

2.信息技術在中小企業管理的應用中存在的問題

(1)傳統的管理模式阻礙了信息技術的發展

信息化建設依賴于企業管理模式的革新。在落后的管理模式下實施信息化，只能是原有業務在信息系統的電子化而已，不能通過信息系統實現管理水平質的提升。然而，在許多中小企業中，由于傳統的管理模式形成已久，企業管理革新由于受到多方面因素的影響而推進難度較大，包括:思想意識的轉變;體制的創新和管理的變革;競爭、服務和成本意識的覺醒等，還有企業的服務、品牌、人力資源等更高層次的文化范疇。只有改變傳統的管理模式，才能發揮企業的規模效應，突出計算機管理的優勢。

(2)信息技術的投入結構不合理

信息技術的構成包括硬件(計算機，數據存儲設備，網絡，通信設備)、軟件(系統軟件，應用軟件)和服務(終端用戶計算，技術支持，應用軟件升級)。主要問題在于硬件設備的投入比例偏大，軟件和應用層面的投資比例偏小。這種結構的非對稱性從整體上降低了信息技術的使用效率。

從一些中小企業信息技術投入結構來看，中小企業技術建設投入中存在“重建設輕維護更新”、“重硬件輕軟件”、“重網絡運資源”、“重技術輕管理”等傾向和誤區。這樣的投資結構，不能保證中小企業信息系統建設、維護更新與信息資源開發利用之間的協調發展，造成“有路沒車”或“路多車少”的現象，不利于中小企業信息化建設的健康發展，也不利于中小企業真正通過信息化提高經營效率、管理水平和核心競爭力。只有調整好投入結構，信層、技術才能充分發揮效益。

(3)缺乏良好的信息技術應用戰略

信息技術作為一種戰略性資源，應該加以戰略性地應用。但是，目前中小企業在做信息技術投資決策時，既沒有經過正式的可行性研究，也沒有對整個信息技術系統作戰略性的規劃，這樣，不用說應用信息技術贏得競爭優勢，單說信息技術的投資回收率就低得出奇。

要解決信息技術存在的這個問題，就要制定合理的信息技術應用戰略。一個良好的信息技術應用戰略，首先，必須有一個明確的目標，即利用更多的信息資源，贏得競爭優勢。其次，要考慮中小企業的內外部環境，因地制宜，講究投入產出比。在開發形式上，最好是企業與有經驗的信息技術工程開發商合作開發系統，信息技術系統開發出來后，企業要投入足夠的人、財、物，保證整個系統運轉起來，促使技術得以戰略性地應用。

二、信息技術在中小企業管理中的應用——以廣東凱達檢測儀器有限公司為例

在同行其他企業眼中，廣東凱達檢測儀器有限公司的可怕之處在于其現在20天的存貨周轉期，而在2004年，凱達的存貨周轉期還與大家一樣，都是30天。領先10天的時間，足以使凱達在同一起跑線上將對手甩開。

1.項目實施前的信息技術應用狀況

2004年以前，凱達公司主要作業仍采用手工處理，僅有財務部使用計算機管理。具體狀況為:

(1)硬件倉庫

凱達公司計算機硬件配套較齊全，各部門(除制造科外)均有計算機使用，內部已建立一套穩定的NT網絡系統，有專門的計算機人員管理。

(2)軟件

整個公司還未建立起全面整合性的管理系統。財務部與倉庫使用用友ERP軟件處理有關庫存、總賬會計、材料核算等部分。其他部門仍未使用專業的管理系統，一般使用Excel處理工作。

(3)企業經營管理特征

作為與其他廠商合作的配套廠商，凱達具有鮮明的管理特征:

2.計劃的變動性較大

生產計劃屬公司銷售業務預測計劃+客戶訂單型，即業務人員每月制定今后4個月的銷售滾動計劃，生產管理人員據此制定生產與采購規劃，同時再依據客戶的正式銷售訂單做調整。在產品銷量日漸紅火的情況下，補單的情況經常發生。

3.采取“零庫存”管理方法

由于廠商為適應客戶要求的多變性及競爭的激烈，產品不斷推陳出新，這也要求配套的零配件廠商生產計劃的極大彈性及對成本的嚴格控制，需要采取“零庫存”管理方法。既要能滿足客戶緊急要貨，又要不斷調整自己的內部產能，加強中間倉的管理，保證及時適貨。

4.降低物料管理成本

隨著產品系列的不斷增多，物料管理將是降低成本的關鍵所在。因此必須做好物科需求計劃，一方面要有充分的庫存備貨，另一方面又要盡可能地降低存貨水平，避免積壓過多。

5.管理集成性要求高

凱達的復雜性還在于他是一家聯合重組的公司，在制造形態上多種多樣，有機械加工、電子組裝等多種加工形態，需要集成性的車間管理系統，及時跟蹤車間進度。在激烈的競爭中，凱達必須以信息化手段武裝自己，滿足復雜的經營管理特征，甩掉對手的糾纏。

2006年4月，凱達正式上線ERP系統。用友項目實施小組先后派駐咨詢規劃、軟件開發、系統集成等三組專業人員進駐凱達，開始了項目實施工作。

三、“凱達”的ERP解決方案

1.企業目標

凱達的近期目標是，公司使用ERP系統后，希望短期內能使各部門全面導入計算機管理，并逐步丟掉手工賬。即公司主要內部交易數據均通過計算機系統產生，且保證完整、正確與及時。實施方案如圖2所示。

圖2 ERP生產制造解決方案上線模塊

凱達業務部是公司專門對外聯絡的部門，因此下屆有分別負責客戶管理的銷售業務與國內廠商管理的采購業務。營業部專責于接單、出貨與對賬等工作。采購部負責接受生產管理請購計劃，下國內采購單、跟單進貨與對賬等。這些工作的順利進行都需要通過一套穩定的ERP系統來保障。

在建立了一套穩定的ERP系統后，凱達希望公司能夠在未來發展中產主如下效益:

(1)ERP系統充分運用，可合理規劃物料供應計劃，降低庫存成本;

(2)決策資料。即各部門能深入挖掘系統數據，提供有效的分析報表，供制訂決策使用;

(3)提高員工素質，實現全員參與式管理。

2.具體實施

如何幫助凱達達到與上下游關聯體系的無縫結合，關鍵是提升存貨周轉率，這是用友從進入凱達的第一天起，就開始思考的問題。

在檢測儀器行業，其“存貨貶值率”約為萬分之一，即價值1000元的配件存貨，每天損失為0.1元，而如果每月有10天的周轉延遲，則損失率為0.1%。以2006年凱達營業額突破3000萬元計算，即其營業額就間接損失近7萬元左右。更重要的是，存貨貶值帶來的是生產計劃的問題。

通常，如“風神”都會提前一個月甚至幾個月將需求的配件量告訴凱達，由于“風神”為適應客戶要求的多變性及競爭的激烈而采用“零庫存“管理方法，也就要求凱達按照“風神“的需求，不斷調整自己的生產計劃，保證及時地生產、交貨。

在生產方面，“括單”是凱達經常會面臨的現象。有時候“風神”的需求只在前一天才通知凱達臨時加單，為保證為上游廠家按時供貨，凱達必須馬上重新調整當月生產計劃。在零件上，對配件原料了如指掌并非易事。例如一個儀表，實際由41種零件組成，在實施ERP之前，凱達都是按這41種零件分開派單進行手工操作，其復雜程度不言而喻。而要如何將這些配件下的零件在庫存、業務訂單上表現出來，這是一個需要二次開發的過程。

針對凱達的個性需求，用友的開發人員經過深入財務、倉管部門的詳細調研之后，開發出一套需求計劃變動管理系統:系統能實現預測需求與訂單需求的合并功能，同時需求規劃也可以處理需求變化所產生的供應變化。同時，生產管理可以根據客戶需求與工廠產能建立滾動的主生產計劃，并做適當的均化拆單理。按生產需求規劃作業的結果如圖3所示。

圖3 ERP需求規劃作業

3.效益分析

通過應用用友ERP系統進行業務流程重組，對出貨及中間倉管理的流程重新設計后，凱達對公司的中間倉加強了管理。使得涉及業務、倉庫、中間倉、財務及客戶五個環節的供應鏈流更順暢、各職能間工作責任更明確、庫存及財務賬務更清楚。

在產銷協調上，通過產銷管理與需求規劃的應用，ERP系統可自動將預測與訂單做合并抵消處理，這樣，業務員與生產管理害就能更準確地把握客戶的需求計劃與真實訂單之間的關聯性，理順產銷協調之間的作業流程。客戶的臨時插單應用ATP數據作為是否接單的指標。運用ERP功能，省去了大量的計算與核查工作，提高了工作效率，不僅全面單控工廠物料的供應情況，且大大減少了停工持料的異常狀況。

在規劃功能上，一方面計劃人員應用自動規劃功能制定可行的供應計劃，另一方面通過計劃模擬功能，預先了解可能產生的問題并及時調整處理。

通過內部供應鏈、營銷、財務模塊的實施，凱達建立了一套統一、規范的信息管理系統，覆蓋了公司從接單到規劃、采購、生產、庫存、出貨及財務管理的完整業務流程。各業務流程有機集成，部門間數據達到共享與統一。不僅提高各部門作業效率及資訊的準確與及時性，而且通過統一的信息平臺，強化了部門間工作流的協調與管理，極大地改善了以前手工作業的溝通慢、信息傳遞不及時等弊病。

四、信息技術的應用使中小企業創造競爭優勢

1.改變競爭方式

信息技術幾乎徹底改變了中小企業傳統的競爭方式。這種改變主要表現在以下三個方面:首先，信息技術使企業與企業之間直接面對中間商(如批發商)的競爭逐步改變為直接面向消費者的競爭;其次，信息技術使企業從以往的以產品或服務設計與管理為中心的競爭模式，轉變為以產品或服務營銷為中心的競爭模式;最后，由以往的產品和服務成本與質量的有形競爭轉變為爭取消費者信心的虛擬競爭。消費者對企業的信任成為企業最寶貴的資產之一，這種資產通常以股票市場價值的形式來體現。

2.信息技術創造成本優勢

若中小企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，它就具有成本優勢，而信息技術可以創造這種優勢。

首先，信息技術減少中小企業與消費者之間的環節，縮短路徑距離而降低中小企業交易成本，從而提高中小企業成本優勢。以零售業為例，如果大型超市與供應商之間可以通過信息系統和數據庫直接訂貨和送貨，超市就可以降低利用倉庫的成本，并節省送貨的時間。

其次，由于柔性制造技術對庫存管理具有替代效應，這樣信息化中小企業減少了庫存量，降低了管理成本。例如，對于一個從事生產制造的中小企業來說，當原料放在庫房而沒有生產時，必將引起成本的耗費，而要達到減少庫存成本的目的，中小企業可以憑借網絡信息技術的支持，通過對各個分點的銷售系統錄入商品信息，然后通過內部網絡(Internet)對這些信息進行分類統計，進而通過連接與供應商之間的網絡，使供應商能夠即時獲得庫存信息，通過快速反應系統及時對庫存進行補充，使中小企業可以最小批量進貨，實現“零庫存”。此外，信息技術的應用尤其是迅速發展的電子商務使每個用戶能非常方便、快捷、低廉地在網上完成交易全過程，從而大大降低了中小企業的交易成本，形成成本優勢。

3.信息技術建立和發揮戰略管理優勢

信息技術對經濟管理的影響，不僅表現在操作攫和管理層上，更表現在戰略層上。近年來，高層管理人員開始把信息技術進行戰略性應用，出現了戰略信息系統(SIS)，用來建立和保持中小企業的競爭優勢。當信息技術被用作經濟管理的戰略措施時，經濟組織的發展戰略與信息戰略相結合，并以信息戰略為主導來形成發展戰略，其注意力也從內部管理延伸到外部管理，并把著眼點放在外部管理上，以調整組織的內部力量，來適應和改造外部環境。利用信息技術，內強素質，外樹形象，全面提升自身的競爭力。

4.信息技術創造人力資源與中小企業素質優勢

人力資源可以提高中小企業競爭力。在所有高新技術中，只有信息技術是與人力資源相互補充的技術，其他高新技術，如生物技術、航空技術等，都是與物質生產部門相互補無的技術，因此，信息技術將比其他高新技術對人力資源開發和管理具有更加深人和普遍的影響。應用信息技術成果的技能已經成為中小企業招聘員工的考核標準之一，信息技術不僅使中小企業員工培訓成為成本低廉的教育活動，而且使企業監督與管理職員的成本急劇下降，從而客觀上提高了中小企業整體素質水平。

總之，從某種意義上來講，信息技術對中小企業的改變是徹底的、全方位的。信息化使中小企業以往不可移動的生產要素，如技術管理和管理信息變得相對可移動，從而擁有了在全球配置資本、技術、知識和人力資源的可能和機會，這是信息化給企業帶來的根本的優勢和變化。

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