企業績效考評實施過程中注意的問題

[摘要]績效考評是企業人力資源管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。本文從績效考評實施基本原則、考評前的動員與培訓、實際考評與結果反饋、績效考評偏差的避免、績效考評結果的應用幾方面闡述考評過程中可能遇到的問題及解決對策。希望通過此文，能夠對企業在實施績效考評方面進行探索和實踐有所啟發。

[關鍵詞]績效考評實施問題

一個公司要使績效考評能確實有效地改進員工的個人績效和公司的整體績效，就必須有一個連續的績效考評過程，從建立科學合理的考評指標、確定規范的考評標準入手，本著公平、公正的原則對員工進行評價并保持該過程的循環連續，達到以績效改進為目的的績效考評目標。

一、績效考評實施基本原則

對于一個考評者來說，績效考評可以說是最難做的事。員工一般對考評結果都持一種謹慎的態度，他們知道能否加薪、提職等都與考評結果有關。由于考評結果對于員工來說是一件非常重要的事，所以給考評工作帶來很大壓力。如何使整個考評保持公正性就顯得尤為重要。因此，在績效考評中制定以下原則:

1.標準要明確。在考評過程中，對各維度的每項標準都要有具體的解釋和說明，參與考評者、被考評者要能夠理解標準的具體含義，不能有歧義。

2.防止片面性。要注重各種考評信息的綜合性，廣泛聽取意見，并加強對參評者和考評者的指導，避免一個人際關系不好的被評者有可能被否定其它方面的可取之處。

3.不能過寬或過嚴。這種傾向表現為在考評過程中參評者不是對個人而是對全體被考評者掌握尺度不準。這往往與參評者對績效考評體系不信任、態度不認真、怕得罪人或討好人的心理有關。

4.避免偏見。不能拋開每個被評者的真實業績，而使諸如年齡、民族、性別等非業績差異影響到他們的考評結果。

二、考評前的動員與培訓

1.考評前對全體員工進行動員

為了讓全體員工理解績效考評并支持績效考評，在績效考評前進行了有效的和有針對性的宣傳動員。同時，為了保證績效目標的有效落實，績效考評的目標由企業上下級共同參與來確定。為了讓員工積極地參與到績效考評目標的確定工作中，進行有針對性的宣傳動員工作是必須的。沒有細致、耐心的教育引導，而將績效考評制度和績效目標強加給全體員工，結果往往會適得其反。做考評前的動員時有針對性地向員工進行以下宣傳:

(1)績效考評的科學性。績效考評是一種有效的管理工具與方法，能夠有效地幫助企業提升績效。

(2)績效考評的目的和意義。績效考評不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，重點在于幫助員工提高能力，改進績效。績效考評的出發點和落腳點都是推動員工的潛能開發與能力提升。

(3)績效考評的公開性與方法的合理性。績效考評以確認的事實或者可靠的材料為依據，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權利。

(4)幫助員工了解績效考評的有關紀律和要求。明確績效考評的整個流程與運作程序。

2.考評前對考評人員進行培訓

在考評前對考評人員進行培訓。對考評人員的培訓，可以提高他們的業務能力，以減少考評中對被考評人員的人為的非正常誤差。人力資源部根據績效薪酬委員會成員對績效考評制度的掌握情況，在(第一年尤為關鍵)績效考評實施前二周組織統一培訓，培訓內容包括:績效考評標準內容;考評指標的計算及評分方式;績效考評流程;績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題;績效面談技巧;績效結果的應用。

此外，在培訓過程中要特別注意到以下幾個問題:

(1)參加的人數。培訓班的規模，應當適中，參加人數不宜過多，一般為30-40名學員。參加人數過多，就不能保證每一個人在案例分析時都有發言的機會，達不到培訓的目的;參與的人數過少，討論的氣氛就不可能熱烈，也同樣會影響培訓的效果。

(2)培訓的時間。培訓時間不宜過長，最好安排2-3天的工作時間，對考評者進行集中培訓。這樣可以既有較充分的交流時間，又不耽誤工作，并且節省成本。

(3)培訓方式。對考評者進行的培訓不但是讓員工掌握一些基本知識，更重要的是教會他們如何處理實際問題。因此，在培訓的時候，不能簡單采取說教的方式，而是舉各種案例，讓學員共同進行討論，在討論中理順員工的思路，教會他們方法，這樣操作起來就容易上手了。

三、實際考評與結果反饋

1.季度考評

高管人員:只做半年度業績考評，首先對半年度工作進行小結，并撰寫述職報告;向總裁匯報個人半年度工作計劃完成情況以及分管部門半年度目標完成情況，由總裁進行打分，作為高管人員年度業績考評的依據。

其他人員:首先員工對工作進行小結，并撰寫述職報告;上級主管對下屬員工本績效周期的績效完成情況進行考評，并將考評結果進行匯總;上下級之間就評估打分結果進行溝通，并決定獎懲;各部門收集本部門的績效考評結果，經匯總后報至人力資源部。

2.半年度考評

(1)業績考評程序和季度考評程序相同。

(2)能力、行為態度考評程序。在半年度(第二季度和第四季度)考評中，被考評人首先對自己在本績效期間內、能力的發揮與行為、態度進行自評(自評分作為參照分值，不計入最終得分)，并將分值體現在綜合考評表中“自評”一欄;被考評人的直接上級作為一個獨立的考評主體承擔對被考評人業績、能力、態度與行為的打分，將分值體現在綜合考評中“上級考評”一欄。最后，由直接上級根據各項考評內容得分核算出被考評人當期績效的總得分情況。

3.年度考評

(1)部門業績年度考評。部門負責人首先對部門年度工作進行小結，并撰寫述職報告;向上級主管匯報部門年度業績完成情況，由上級主管進行打分;人力資源部記錄統計各部門得分，作為高管人員和部門負責人年度考評得分的依據。

(2)高管人員年度考評。首先對年度工作進行小結，并撰寫述職報告;向總裁匯報個人年度業績完成情況以及分管部門年度目標完成情況，由總裁進行打分，作為高管人員年度工作述職考評得分;分管部門考評得分等于分管部門業績得分乘以權重之和(例如財管系統負責人分管部門年度業績得分=財務部年度業績得分×40%+人力資源部年度業績得分×30%+行政部年度業績得分×30%);能力、行為態度考評同其他人員半年度考評流程(高管人員能力、行為態度不進行半年度考評)。

人力資源部對高管人員年度考評得分進行匯總;總裁與各高管人員就年度考評打分結果進行溝通，并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄，并備案存檔。

(3)部門負責人年度考評。上級主管對部門負責人年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通，并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄，并備案存檔。

(4)其他人員年度考評。上級主管對下級年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通，并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄，并備案存檔。

4.績效面談

非正式的績效反饋應該貫穿于整個績效考評的周期，反饋的最根本目的在于幫助員工提高績效，確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標一致。

正式的績效面談是在每個績效周期結束、被考評人當期的考評結果已經核算出來時，在考評人與被考評人之間舉行。面談的目的是雙方對考評結果達成一個共識，使員工認識到自己在本階段工作中所取得的進步與尚存在的缺點，制定進一步的績效改進計劃，同時協商確定下一個績效考評周期的績效目標和績效計劃。在面談中遵循對事不對人、責任導向和事實導向的定位原則。

員工需要在參加績效面談前認真填寫《被考評人工作述職報告表》，對自己在本績效周期內的績效做客觀的評價。考評人需要收集整理面談中需要的信息資料(填寫績效考評綜合評價表、員工日常工作情況記錄、該績效評價周期的績效計劃等)，詳細向被考評人闡述考評是怎樣實施的、自己對考評過程的看法，通過面談將考評結果及時地傳達給被考評人，并在此過程中幫助員工發現問題、解決問題、提高績效。

四、績效考評偏差的避免

為避免績效考評中出現誤差，規定考評者必須做到以下幾點:

1.提高考評標準清晰度，考評標準盡可能準確明了，盡量使用量化的客觀標準，以減少考評人個人感情等主觀因素的干擾。

2.績效考評標準需得到被考評人的認可后方可在公司一定范圍內公開。

3.考評人應該經過正規的績效考評方法培訓，了解在考評過程中應該注意的問題并掌握考評所需技巧。

五、績效考評結果的應用

績效考評政策通過對員工的工作評價，既是為員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據，同時又是推動員工績效改進、能力發展的動力。要想在績效考評方面投資后得到最好的收益，就必須能夠把績效考評和組織的其他過程聯系起來，使績效考評結果為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。

1.制定績效改進計劃

各級考評者和被考評者及時針對考評中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。另外，考評者有責任為被考評者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。

2.人力資源開發與培訓

人力資源開發計劃是幫助員工進步，即對員工進行培訓、輔導、崗位轉換以及正規教育。在不斷變化的工作環境中，員工成功所需要的知識、技能也是不斷變化的。利用績效考評結果幫助管理人員找到需要員工做什么和員工能做什么之間的差距，從而采取預先行動來幫助員工開發新技術。

(1)制定培訓計劃。年度考評完成15個工作日內，人力資源部將每個員工的業績溝通文件及員工能力狀況進行統計分析，制定針對員工的年度培訓計劃，經批準后，人力資源部在1個月內制定各崗位員工年度能力培訓方案。

(2)針對有潛力的優秀員工制定有針對性的培訓計劃。對于態度端正，在工作業績或者工作能力某一方面優秀，但是另一方面有待改善的員工，人力資源部將與這些員工進一步溝通，了解培訓需求，確定有針對性的培訓方案;對于對公司忠誠、在工作業績或者工作能力方面優秀的員工，公司可作為專業人員或管理人員重點培養對象，人力資源部將與這些員工進一步溝通，了解培訓需求，確定有針對性的培訓方案，包括脫產學習。

3.員工的薪酬方案

員工績效考評結果直接與其崗位工資中的績效工資掛鉤，年度考評結果作為年終獎金的發放依據，因為績效考評結果為增加報酬提供了合理的決策依據和基礎。杰出的工作業績應給予明確的加薪獎勵。如果薪酬決策不是根據績效來做的，就會影響薪酬功效的發揮。

4.人員調配

員工績效考評的結果是人員調配的重要依據。主要包括員工晉升和調動以及辭退。年度績效考評結果是人力資源部決定員工是否晉升和調動的重要依據，對考評成績優秀的員工可進行晉升，不適合本崗位的可進行職位調整;年度績效考評結果也是人力資源部決定員工是否辭退的重要依據，對考評成績不合格的員工可視具體情況進行辭退。

參考文獻:

[1]饒征孫 波:《以KPI為核心的績效管理》，中國人民大學出版社，2003年版

[2]曹榮孫宗虎:《績效考評與激勵管理》，世界知識出版社，2003年版

[3]歐陽潔曹曉峰陳競曉范嵐:《成功企業人力資源管理操作手冊 績效考核》，清華大學出版社，2004年版