提高高職院校環節干部執行力之我見

[摘要]隨著我國高等教育的發展，全國先后涌現出一大批高職院校。在此背景下，如何通過提高高職院校環節干部的執行力，更好地為實現高職院校的培養目標服務，就成為高職院校發展中必須探討的問題。本文從分析高職院校部分環節干部執行力差的原因出發，從目標明確、方法可行、溝通順暢、培訓及時、考核到位、激勵有效六個方面探討了提高高職院校環節干部執行力的途徑。

[關鍵詞]高職院校 環節干部 執行力 能力 原因

執行力，就是保質保量地完成自己的工作和任務的能力，也是當前管理界的一個熱門話題。對高職院校來說，執行力主要來源于學校中的絕大部分教職員工及其學生。其中，環節干部的執行力具有舉足輕重的作用。因此，強化環節干部的執行力是提升高職院校執行力的關鍵。

在高職院校中，存在著環節干部執行力差的現象。具體表現為工作已經布置了，但在一些部門卻沒有落實;或者工作雖然已經落實，但在執行中卻走樣了，沒有產生預期效果;或者環節干部及部門員工都在忙，但卻不出成績;即使出成績了，不是微不足道，就是推遲完成。究其原因，從表面上看大致有以下幾個方面:一是環節干部及其部門員工不知道干什么;二是不知道怎么干;三是干起來不順暢;四是不知道干好了有什么好處;五是知道干不好沒什么壞處。如果在此基礎上進行深層次的原因分析，高職院校環節干部執行力差的原因來自以下三個方面:

第一，來自學院領導方面。主要表現為高層領導管理能力低，自己也不知道怎么干，就無法對下面的人說清楚;或者雖然說清楚了，但環節干部及部門員工缺乏培訓不會干;或者環節干部及部門員工會干不想干，高層領導又缺乏監督檢查的力度，導致執行部門沒有真正按要求去干。

第二，來自環節干部方面。主要表現為環節干部素質低下，對領導要求領悟能力差;或者對完成學院領導安排的工作不積極;或者缺乏對本部門員工進行管理的能力，導致本部門員工工作積極性不高;或者部門之間缺乏相互配合，最終使工作無法完成。

第三，來自部門員工方面。由于員工缺乏明確的工作目標、科學的工作方法，缺乏做好本職工作的責任心和主動性，在工作中表現為相互推諉，出工不出力，出力不出活，出活不達標，在待遇上相互爭搶，相互攀比，其結果是工作效率低，效果差。

在一所高職院校中，個別環節干部和部門員工執行力差是態度和能力問題;如果整體執行力差就是管理問題。所以，從整體上提高高職院校環節干部的執行力，關鍵是加強管理。具體而言，主要應“目標明確、方法可行、溝通順暢、培訓及時、考核到位、激勵有效”。

1.目標明確

目標明確就是要量化指標。當學院領導想要開展某項工作時，制定目標是第一步。如果想要環節干部動起來，與其命令他，不如為他制定一個科學合理的目標，促使其行動。目標就是動力，目標就是方向，制定目標應該成為高職院校的一種習慣。如果院校領導能把工作任務以量化指標的形式落實到環節干部，環節干部又能落實到部門員工，如此層層分解，下級就會明確工作方向和工作標準，也便于對其進行考核。

使下級目標明確的一種輔助手段是給下級下達工作任務單。在工作任務單上，要明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，并進行交接和簽字。然后在期限結束時，就能對達到目標情況給出確切的“是”或“否”的答案。工作任務單的主要作用是讓工作目標更加清楚，而不僅僅是通過簽字落實責任。工作任務單在兩種情況下會發揮明顯作用:一是跨部門協作時，由于各部門都有自己的工作重點和業務側重，對同一工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。如果單純電話溝通會有很多歧義，通過會議溝通又會浪費時間。二是上級給下級下達重要指令時，由于下級的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也可能上級自己都沒有考慮清楚，而下級又不便細問，造成執行不利。所以，以工作任務單的形式下達既能清楚表述工作內容，又能提高工作效率。

2.方法可行

高職院校環節干部的主要任務之一是率領本部門員工完成學院領導布置的任務，這就需要掌握具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。決策不能根據學院領導的意愿拍腦門決定，而要結合人才市場需求情況和學院實際充分論證;支持可以是學院領導給環節干部的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要;執行中的反饋有助于使工作進一步完善，因為任何一種方法總有不足之處，任何一個目標也有考慮不當之處。

系統分析是實現學院或部門目標的基本方法之一。系統分析是指把要解決的問題作為一個系統，對系統要素進行綜合分析，找出解決問題的可行方案。正如美國蘭德公司所認為的那樣，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確工作目標，找出各種可行方案，并通過一定標準對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中作出科學抉擇。高職院校應該把一項復雜的工作任務看成系統工程，通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析和系統管理分析，準確診斷問題，深刻揭示起因，有效提出解決方案，以滿足學生、家長及用人單位的需求。

3.溝通順暢

在一些高職院校，環節干部的執行力差，不是目標和方法出了問題，而是溝通不佳。所以，要提高溝通效果，就要運用溝通三利器:表揚、解釋、沖突管理，以提高執行力。

良好的溝通能力的就是要清楚地表達、傳遞某種信息，并引導人們的表現朝著溝通者期望的方面發展。這里的“人們”包括溝通者的領導、同級、下級。

同級、下級，都是環節干部的團隊成員，不要僅依靠權力來強制他們執行，而要善于運用表揚。如同“好孩子是夸出來”的一樣，好的部門員工也是被夸出來的。他們完成任務時，要表揚;他們做得優秀時，更需要表揚。即使他們做得非常糟糕，甚至根本沒有達到環節干部的要求，也不要輕易發火，因為發火是于事無補的，這會激起團隊成員的反感。環節干部只是要實現目標，發火不過是一種手段，不到必要的時候輕易不要發火。一來讓自己心情不好，二來偶爾發火才是殺手锏。

同級、下級由于個人經歷、專業背景等方面的不同，對同一工作任務會有不同的理解。環節干部有責任對這些不同的理解，用大家都能正確理解、沒有歧義的語言進行準確表述。只有理解統一了，大家交流才有基礎。因此，環節干部有必要將交流的內容明確化、易于溝通。其中，常用的方法是量化和名詞解釋，重點是名詞解釋。要進入一個行業，要先了解這個行業的術語，要進行好的溝通，也要用大家都能理解的用語。如果一定要用專業術語，最好進行通俗解釋。

沖突在高職院校中無處不在，因為沖突雙方各自所代表的利益不同。因此，高職院校中的環節干部要做好沖突管理。沖突管理的重點，就在于建立既得利益或潛在利益之上的共識。建立共識就是讓沖突雙方的看法、做法產生“交集”，亦即同意彼此所同意的事物(agree to agree)。如果是高職院校中的兩個部門，化解彼此沖突的做法有:回避:雙方的需要都不能得到滿足;壓制:滿足一方需要，而不考慮另一方的需要;順服:一方委曲求全，不考慮自己的需求;合作:讓彼此的需要百分之百得到滿足;妥協:通過相互讓步，促使彼此的需要得到局部的滿足。其中，最好的做法是把沖突的對手當作客戶看待，通過妥協與合作化解沖突。

4.培訓及時

環節干部及部門員工執行力的強弱主要取決于兩個要素: 一是個人能力;二是工作態度。其中，環節干部及部門員工態度不夠積極，是造成執行力較弱的最主要原因。良好態度的缺乏不只是環節干部及部門員工的問題，也包括學院領導的問題。因此，學院要提高環節干部及部門員工的執行力，必須從上述兩個方面著手進行有針對性的培訓。

為此，高職院應做好四個方面的工作:一是學院要有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進行自我提高;二是學院對現有員工要進行價值開發，如果用“冰山”來比喻人的價值，它有90%都是沉在水面下未被開發的，而漂浮在水面上的10%就是展現出來的各種能力。學院要讓員工學會發現問題，主動思考問題，思考之后解決問題，以不斷挖掘員工的自身潛力和價值;三是要教育員工加強自身學習，不斷提高自身素質;四是選拔合適的人，讓他在不同崗位上工作，以提高適應能力和綜合能力，必要時對不稱職的人員進行調整或解聘，也有助于員工整體素質的提高。

5.考核到位

考核到位至少要做到三點:一是要讓下屬了解考核指標;二是考核要公平公正;三是加強日?？己恕?/p>

環節干部若要對部門員工進行考核，就要讓員工知道考核指標?？己酥笜艘逦髁?，讓員工知道環節干部在哪些方面對他們考核，應達到什么程度，什么時間完成，完成情況對自己有什么影響。如此的話，才能激勵員工做好自己的本職工作?？纯纯己酥笜耸欠袂宄髁说淖詈唵畏椒?，就是問問被考核人員，是否了解這些考核指標的具體含義。若他們對這個問題的答案模棱兩可，就說明環節干部需要對這個考核指標進行深度挖掘或者分解，讓部門員工一看到這個考核指標就知道是什么意思了。

環節干部要做到考核要公平公正，就要注重績效考核反饋，并建立必要的申訴等審查制度。環節干部對部門員工的績效考核情況進行反饋的通常做法包括:使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結論酌情告知員工;在適當的時候對工作績效較差的員工提供正確的指導。環節干部應本著對部門員工和學院負責的態度，建立正式的申訴渠道和學院人事部門對績效考核結果審查的制度。如果發生裁員或辭退這類較為重大的事件，應整理有關工作績效方面的書面考核材料，對裁員或辭退的原因做出合理解釋，并妥善處理相關事宜。

有些環節干部在工作中，喜歡秋后總算帳，放馬后炮。環節干部要提高工作效率，不能等到一項工作結束后再來抓考核，而應該將考核體現在整個工作的執行過程中。如果能夠做到變秋后總算帳為日?？己?，把部門員工的日?？己私Y果信息及時通知員工，則會隨時了解工作中的偏差，便于及時糾正，使工作任務的完成有了保障，不會把問題積累起來，等到不可收拾的時候才爆發出來。

6.激勵有效

高職院校的領導要對環節干部并通過他們對全體員工進行有效的激勵。所謂有效的激勵有三層意思，即描述到位、力度到位和兌現到位。

激勵的描述要簡明易懂，最好能夠直觀化、數量化。例如，“學院對全年100%完成任務者，年終獎勵1萬元”，就比“學院對全年完成任務者，進行較大幅度的物質獎勵”要具體的多。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、學院里有承受力。如果只顧一個方面，則不會產生很好的效果。例如當員工在高負荷的工作時，是需要有一定的“誘惑”的。這個誘惑不一定是物質獎勵，有時候，一些精神獎勵也是非常可行的。無論是運用何種物質獎勵或者精神獎勵手段，甚至是處罰，都需要結合市場、員工和學院的實際情況。如果采取處罰措施，一方面要事先與接受處罰的員工進行事先溝通，以便做到心服口服，另一方面也必須按章辦事，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。

兌現到位就是說學院領導及環節干部不僅要有承諾，而且要及時兌現，不能因為領導更替等原因影響對環節干部及員工的獎勵。即使不得不降低獎勵標準或推遲發放獎勵，也必須向員工解釋和說明，求得員工的理解和寬容，以不影響工作為度。

綜上所述，部分高職院校環節干部執行力差的原因是多方面的。高職院校要提高環節干部的執行力，必須目標明確、方法可行、溝通順暢、培訓及時、考核到位、激勵有效。

參考文獻:

[1]劉立東:高校執行力建設初探[J].民營科技，2007(7)

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