企業管理人員績效管理策略

[摘要]企業管理人員是企業發展的重要力量。文章分析了我國企業管理人員績效管理存在的問題，并提出了完善績效管理的對策。

[關鍵詞]管理人員績效管理問題策略

在當前經濟全球化發展過程中，越來越多的企業已認識到績效管理在企業經營管理工作中的地位和作用。對企業管理人員進行有效的績效管理，是企業提升核心競爭力，促進企業可持續發展的保障。我國企業管理人員績效管理還存在一些不足之處，完善企業管理人員績效管理具有積極的意義。

一、企業管理人員績效管理存在的問題

1.管理人員績效管理制度很不健全

績效管理的實施必須有一定的基礎和前提保障，在企業的人力資源管理與開發過程中，明確崗位職責對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考評，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效計劃、日常工作期間的績效溝通，以及考評結果的反饋，這樣一個完整的閉環管理流程才能算是績效管理。而達華測繪公司前幾年就沒有將管理人員績效考評放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考評，不重視考評前期與后期的相關工作。例如，在考評之前，主管領導和人力資源部門人員需要與被考評人進行溝通，共同確認工作的目標和完成的績效標準;在考評結束后，主管領導和人力資源部門人員需要與被考評人員進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案，這樣才不會造成被考評人員對績效考評工作的不理解，產生抵觸情緒，達不到改進工作的目的。

2.對績效考評的定位不準，認識有偏差

績效考評的定位，是績效管理的核心問題。所謂考評的定位問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。達華測繪公司原有體系對績效考評定位的模糊主要表現在考評缺乏明確的目的上，僅僅是為了考評而進行考評。考評結束后，考評的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，沒有實際效果。

3.管理人員緩效考評內容指標不夠完善

我國很多企業實行的績效評價標準，考評管理人員德、能、勤、績、廉等五個方面過于籠統，沒有細化每個方面的得分標準。而且全部使用同一份考核評分標準表，沒有體現高層和中層管理人員的差異，也沒有體現生產一線和職能管理部門的差異。

4.管理人員績效評價方法不夠科學

企業在實施績效考評時，關注的指標集中于管理人員個體的德、能、勤、績、廉。現有的管理學、組織行為學、心理學研究成果已經表明，這樣的考評并不能全面涵蓋工作團隊或員工個體工作績效的所有組成部分。同時，類似于德、能、勤、績、廉這類考評指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考評工作的客觀公正性和嚴肅性。

二、企業管理人員績效管理策略

1.針對考核過程的主觀性，主要的對策是加強管理

一是建章建制，規范操作。實施績效管理必須建立健全績效管理的制度，以制度的形式對績效管理的內容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規定。在正式開始考核活動以前，做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作，在考核過程中，要始終對考核的公正性加以監督，考核結束后，要執行反饋程序，允許員工提出申訴意見，要確保考核活動規范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果，使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調節作用。績效考核結果的運用是績效管理生命力的源泉。二是培養文化，營造氛圍。由于員工心理和情感方面的原因，績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與。

2.明確績效考核定位

管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，在企業中起著承上啟下的重要作用，是企業運行的樞紐。企業在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面:第一要與企業人力資源規劃相匹配。績效考核時人力資源管理的核心和基礎，是為企業人力資源戰略和規劃服務的，績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，人力資源的體系化發展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系;第二要與企業的發展相匹配。企業在不同的階段，會采取不同的戰略，人力資源為企業戰略服務，同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化，以適應企業的發展需要;第三要與企業管理人員需求相匹配。績效考核體系作為激勵的一項基本手段和方法，把績效考核的結果與企業管理人員的發展結合起來是績效考核的最好應用效果，這也是績效考核的根本目的所在。

3.確定企業管理人員績效考核體系的設計原則

績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針，并根據企業的實際情況，確定基本原則，首先，操作簡便原則。無論多么完美的考核體系，為了保證考核操作的準確性，提高工作效率，便于能很快為全體員工熟知和掌握，考核體系必須在操作方面盡可能簡便和易理解，程序上要清楚。其次，目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段，要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合，努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考;績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善，從而實現企業管理人員的自我發展和企業經營管理的改善。最后，開放性和穩定性原則。開放性原則主要體現在考核體系中，一旦在運行過程中發現問題或其他更好的方法，可以在充分溝通的基礎上進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據，同時又是系統在以后得到良好運行的必要條件。

4.確立科學的績效目標

企業管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效，充分調動他們的積極性，為實現企業的戰略目標提供重要的支撐，在確定管理人員的績效考核時，應緊密結合企業的總體戰略目標，為企業戰略目標的實現提供重要的人才支撐。企業在制定管理人員的績效考核標準時，應首先把企業的整體目標進行分解，把企業整體目標分解到每位管理人員，形成管理人員績效指標，并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據，使每個管理人員的績效與企業的戰略目標息息相關，形成管理人員績效目標，作為管理人員績效考核的依據，從而通過績效考核，有效挖掘和激發管理人員的潛力，實現管理人員在企業的職業生涯發展。

5.健全績效考核指標體系

一是建立一套完善的績效考核制度。該制度應該包括明確的考核流程、考核周期等。只有明確了考核制度，才能加強績效管理的可操作性。二是建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環過程，此循環過程要始終以相互溝通為基礎，要讓員工了解自己的不足，并能在具體的活動進行改進。三是建立一套績效管理相配套的激勵機制，激發員工能力的發揮。傳統的績效考核過于形式化，其結果與薪酬、培訓以及職位的調整聯系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白，只要通過努力提高自身的能力，完成組織分配的任務，就能得到滿意的薪酬和崗位。

參考文獻:

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