現代企業戰略性薪酬及其績效分析

[摘 要]戰略性薪酬對企業績效的影響是很重要的。其實戰略性薪酬和企業績效并不是一種簡單的關系，并且二者之間的關系受到很多人的關注，因此對企業戰略性薪酬及其績效分析是非常重要的。

[關鍵詞] 企業 戰略性薪酬 績效

一、戰略性薪酬以及戰略性薪酬目標

戰略性薪酬是指能提高員工的工作積極性并促進其個人發展，同時使員工的努力與組織的目標、理念和文化相符的薪酬計劃。它是將企業薪酬體系的構建與企業的發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。而與傳統薪酬相比，戰略性薪酬具有以下特點:戰略性薪酬有助于提高組織的戰略競爭力;戰略性薪酬強調薪酬制度的整體特性;戰略性薪酬突出薪酬的制度特性。

站在企業的立場對薪酬解決人力資源問題的表述這就是戰略性薪酬的目標。戰略性薪酬目標是驅動企業績效的關鍵因素，同時也是對薪酬成本、員工技能以及行為的要求。戰略目標體系是有企業戰略薪酬的總目標和子目標構成的，而企業戰略薪酬目標又分為特征目標、態度與行為目標、管理目標。特征目標主要根據不同員工的不同特征來制定戰略性薪酬。態度與行為目標主要是通過制定戰略性薪酬使員工明白什么樣的態度和行為是給予獎勵的。管理目標主要是解決在執行企業戰略時如何是企業薪酬有效。

二、戰略性薪酬的構建

1.完善現行的薪酬管理體系

由于我國重視人力資源管理的時間比較晚，且在現行的企業戰略性薪酬管理體系中存在一些問題。這些問題主要表現在以下幾個方面:首先，系統化的企業薪酬管理體系程度不夠，每種制度只強調一種導向。導致各項制度的綜合作用不能得到充分發揮;其次，合理度也不夠，員工收入沒有太大的差距，并且漲幅程度也比較低，因此薪酬只是表面上的，沒有深入執行;再次，薪酬管理的過程不透明，缺乏有效的互動與溝通。因此，想要完善現行的企業薪酬管理體系需要從以下幾個方面進行:

(1)薪酬水平必須具有競爭力。在市場既定的薪酬水平上設定一個對企業有利的最優報酬水平。

(2)合理調整薪酬中固定和浮動的比例關系。根據不同的行業，員工由于從事的具體工作內容不同、職務不同，調整薪酬中的固定與浮動比例。

(3)合理設立薪酬結構，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系。首先，在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，分析工作的復雜性和難易程度、工作時所需承擔的責任等方面對崗位的價值進行量化評估。在企業外部，應在考察同區域同行業的整體薪酬水平的基礎上，制定本企業的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現有人才。根據團隊的職責，制定具體的獎勵分配形式。

(4)薪酬管理過程要透明，加強與員工的溝通。

(5)在薪酬支付上注意技巧。對不同的人員要用不同的激勵措施;將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

2.建立一套中長期激勵機制，實現對企業預期價值的分配

企業預期價值即預定期限內企業價值的增長量，主要靠管理者和員工的不斷努力才能實現。因此，要實現企業預期價值的不斷增長，要想在企業效益與管理者和員工個人需要之間建立某種重要的聯系，就必須要建立一套完善的中長期激勵機制，實現對企業預期價值的分配，讓員工有持續、長久的工作積極性。

(1)股權激勵

現有的股權激勵都主要是針對企業的經營者，使他們能夠以股東的身份參與企業決策?分享利潤?承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務。而企業的發展是需要管理者和員工共同的努力，因此，股權激勵也同樣適用于企業的員工。企業要對管理者和員工同時使用股權激勵，它使被激勵者擁有(或部分擁有)企業的部分股份(或股權) ，用股權這個紐帶將被激勵者的利益與企業的利益和所有者的利益緊緊地連在一起。一方面利用所有權力量可以實現對經營者的長期激勵，使其能夠積極、自覺地按照實現企業既定目標的要求，為了實現企業利益和股東利益的最大化努力工作，從而保證企業長期、持續、有效的發展。另一方面，通過與員工之間的股權安排，提高員工積極性，激發其責任感，釋放出人力資本的潛在價值，從而提高生產率，提高資本運營效率，增強企業凝聚力，并最大限度地降低監督成本。

股權激勵主要有以下幾種模式:業績股票、股票期權、虛擬股票、股票增值權、限制性股票、延期支付、經營者/員工持股、管理層/員工收購，以及賬面價值增值權。企業要根據自身的實際情況和企業的特點，選擇合適的股權激勵模式。

(2)利潤分享計劃

利潤分享計劃是指員工根據其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃。利潤分享計劃有三種主要形式:遞延式利潤分享、直接現金式利潤分享、股票分配式利潤分享。

企業應采用組合式利潤分享計劃。如果企業將每期利潤全部發放給員工，可能會引起短期效應，員工只關心當前利益，而忽視企業的長遠利益，從而影響企業的長遠發展;如果企業將利潤全都延遲支付，會引起員工不安心理，覺得有保證與承諾沒有現金來得實際，從而影響員工的工作積極性。只有將二者兼顧，實施組合利潤分享計劃，一方面員工會馬上得到利潤分享的一部分，另一方面其余的利潤將來再分配，這樣才會使員工不但關注企業現在的經營狀況，還會關注企業的長遠發展，畢竟他有一部分收入寄存在企業，企業發展不好，自身就有更大風險。從而將員工與企業更緊密地聯系在一起，也使其更關心公司利潤。

(3)員工援助計劃

以上都是對員工物質方面的激勵，而企業除了要對員工實行物質激勵，還要對員工的精神方面進行激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度，以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等。從而調動員工積極性、主動性和創造性。企業更要關注員工調崗、裁員等工作壓力，以及婚姻、理財等生活壓力導致的員工職業倦怠、工作滿意度降低、績效下降等問題，而員工援助計劃正是解決此類問題的最佳方案之一。

員工援助計劃是組織為員工設置的一套系統的，免費的，保護隱私的，長期的福利和支持項目。通過專業人員為組織，員工提供診斷，評估，培訓，專業指導與咨詢，幫助員工自身及其家庭成員解決各種心理和行為問題。其內容主要都包括:壓力管理、職業心理健康、裁員心理危機、災難性事件、職業生涯發展、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、飲食習慣、減肥等各個方面，全面幫助員工解決個人問題。員工援助計劃是一種組織機制，有別于一般的福利措施。它使員工能以健康的身心投入工作，其本質就是通過對員工的深層關懷來提升他們的工作績效，改善員工士氣和組織氣氛，提高管理效率，實現組織與員工共同和諧發展。

三、戰略性薪酬對企業績效作用機制模型

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位，以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。

1.人力資源效能

人力資源管理實踐系統、人力資本存量，以及組織成員關系和行為構成了戰略性人力資源管理。人力資源管理實踐系統包括員工隊伍的組建、培訓的組織、薪酬的確定以及溝通。其實就是把人力資源管理中的所有成分與組織戰略、組織文化以及其他活動進行匹配。人力資本存量包括組織作所需的知識、技能和能力，其必須符合戰略目標。組織成員關系和行為是不同于人力資本存量所強調的技能、知識和能力，它是強調心理契約和組織公民身份。薪酬體系和人力資本存量共同作用形成了組織成員關系。

在1984年邁克爾比爾提出了人力資源管理模式。相關利益者利益、具體情況要素、人力資源管理政策選擇、人力資源產出和長期效果是此人力資源管理模式的五個基本變量。其中股東、管理層、員工、社會、政府等主體的利益是屬于相關利益者的利益;經營戰略和條件、勞動力特征、管理層理念，以及社會價值觀等屬于具體情況要素;人力資源流動、員工、薪酬等屬于人力資源管理政策選擇;承諾、能力、一致性以及成本——收益屬于人力資源產出;而長期效果則包括組織有效性、個人福利和社會福利。

員工進行工作的積極性在于獲得更大的報酬，員工的積極性是指員工把自己的目標和企業的戰略目標融為一體，為實現這些目標而主動的、努力的工作。企業在設計薪酬體系時，可以根據其戰略目標，從而引導員工努力工作;員工的薪酬水平是根據企業戰略目標實現之后，員工對企業戰略的貢獻度給予符合員工個人需要的激勵。

從企業的角度出發，薪酬是對員工的人力資本的投資，是企業激勵員工的物質手段;高薪酬和高工作是成正比的，前提是在其他條件都相同的條件下。從員工的角度出發，薪酬是員工進行人力資本投入的主要回報形式，員工之間的薪酬差異從人力資本投資的角度看主要是學歷不同。

行為觀點(behavioral view)理論認為員工的行為是戰略及組織績效的中介變項，而薪酬就是為了誘導或控制員工的態度與行為;不同的組織特性及戰略則會引發不同的態度與行為需求，由此可以推論在戰略性人力資源管理的系統中，由于每一個戰略所需要的人員態度與行為不同，組織的薪酬也將隨之改變(Schuler和Jackson，1987)。戰略性薪酬是組織的重要工具，以傳遞角色信息，支持期望達到的行為，以及審核角色表現以達到組織的目標。Miles和Snow(1984)也提出類似行為觀點的看法，認為薪酬必須隨著戰略的不同而改變，因為組織必須通過薪酬發展出不同的行為技能，才能推動戰略。因此，有效的戰略性薪酬能使員工實現組織利害關系人的期望，并產生正面的效益。Wright和Snell(1991)提出了用開放性的系統觀點來描寫組織的HRM模式，其中能力與技能被視為“投入”，員工行為被視為“轉換”，而員工滿意度與工作績效被視為“產出”。Huselid(1995)認為所謂高效能人力資源活動可通過員工技能、激勵、工作組織等三方面達到增進組織績效的效果。Beeker和Gethardt(1996)以及Wright和Sherman(1999)認為若要有充分的證據和理論來證明薪酬與企業績效之間的因果關系，通過中介因素的研究以建立理論模型將是必要的工作。在Huselid(1995)、Vndenberg和Richardson(1999)、Fey(2000)等學者的研究工作中，分別針對人力資源成果、員工吸引力、離職率、工作參與和員工士氣等可能的中介因素進行了研究。Katz(1985)認為員工的工作氣氛和組織承諾對生產率和財務績效有顯著的正面影響，而曠工則會導致低的生產率。A reimoles(1997)指出留不住員工會對企業的利潤產生負面影響。Paauwe和形Richardson認為，薪酬體系會影響人力資源管理績效，而人力資源管理績效又會進一步影響企業績效;薪酬體系會直接影響企業的財務績效。

戰略性薪酬是通過人力資源效能對企業績效產生影響，基于以上分析，戰略性薪酬通過人力資源效能對企業績效產生影響，從而決定企業能否獲取和保持持續競爭優勢;人力資源效能由人力資本效應、員工態度和行為效應組成，戰略性薪酬對企業績效的作用機制模型如圖。

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