國內(nèi)員工流動的研究綜述

［摘 要］文章概述了國內(nèi)學(xué)者對高流動員工問題的研究，包括員工流動構(gòu)成，員工流動成因及管理。同時也綜述了如何使員工流動控制在合理的范圍之內(nèi)，使國內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期取得更高的績效。

［關(guān)鍵詞］員工流動 流動成本 流動率

一、引言

18世紀(jì)以來，研究者從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度探討了員工流動的成因及對策，隨著研究的深入，人性假說理論、組織行為學(xué)、激勵理論等的產(chǎn)生，學(xué)者們逐漸跳脫了單一的經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，更廣泛的從心理學(xué)角度、社會學(xué)角度等研究員工流動。員工流動對于企業(yè)經(jīng)營管理的影響越來越大，不合理的員工流動會浪費(fèi)企業(yè)資源，造成成本的流失，嚴(yán)重的甚至影響企業(yè)的經(jīng)營管理。

國內(nèi)最早的員工流動研究開始于20世紀(jì)50年代，從改革開放以及價格改革這兩個線索出發(fā)，第一階段為改革開放前，屬于靜止階段，而第二階段始于改革開放后，按照價格改革的進(jìn)程一次分為三個階段：一為價改前的預(yù)熱階段（1978-1983）；二為價改中的破冰階段（1984-1994）；三為價改后的井噴階段（1994年之后）。員工流動的歷史變革一定程度上是與國有企業(yè)人事制度、勞動制度改革背后的根本推動力——價格改革相聯(lián)系的。此次研究主要集中于1994年以后員工流動的井噴階段，對員工流動的構(gòu)成、原因、對策，及員工流動成本構(gòu)成進(jìn)行研究綜述。

二、員工流動構(gòu)成

員工流動從廣義來說，是指員工從一種工作形式換到另一種工作形式，這種工作形式有可能只是工作崗位、工作地點(diǎn)、職業(yè)性質(zhì)、服務(wù)對象及其他因素所確定。既可以是流入企業(yè)，也可以是流出企業(yè)。而狹義的員工流動就只是單指員工離開所在的公司。從員工個人的意愿出發(fā)，員工流動既可以是主動流動也可以是被動流動。主動流動是員工根據(jù)自己的意愿主動的離開所在公司（學(xué)者也將之定為員工流失），相反的，被動流動就不是遵從于本人的意愿，被強(qiáng)制要求離開所在公司，可以是裁員、辭退、合同到期等。從人員的流動方向和流動意愿，企業(yè)的人員流動可以進(jìn)行一下簡單的分類（見圖1）。

員工流動可以分為橫向流動和縱向流動：橫向流動指的是企業(yè)內(nèi)部的崗位調(diào)整，目的主要是提高員工工作的積極性以及培養(yǎng)全能型員工；縱向流動則分為流入企業(yè)和流出企業(yè)（流失），流入企業(yè)是企業(yè)吸引人才的加入，而流出企業(yè)的員工為主動流出時，很大部分的員工是企業(yè)人才的流失，高員工流失率存在著巨大的潛在成本和顯性成本損失，不利于企業(yè)參與國際化競爭。

從哲學(xué)的角度出發(fā)，任何事物都存在著主要矛盾與非主要矛盾，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要矛盾就在于員工高流失，張馨予、張慶（2009）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工流失包括顯性流失和隱性流失。顯性流失是以員工的隸屬關(guān)系來界定員工的流失，多表現(xiàn)為“跳槽”。隱性流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成了離開企業(yè)的事實(shí)行為過程。表現(xiàn)為員工對待工作怠慢懶散、工作努力下降、經(jīng)常遲到、缺勤或抱怨等等。從大量研究中可以發(fā)現(xiàn)隱性流失給企業(yè)帶來的損失往往大于顯性流失，在企業(yè)中，顯性流失在可控能力上高于隱性流失。因此，對于隱性流失的控制，將更有利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。

三、員工流動因素分析

分析了員工流動成本的構(gòu)成，鞠強(qiáng)（2001）、萬景霞、郭慶春（2007）將影響員工流動的因素分為宏觀與微觀兩部分，宏觀因素包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性、社會文化、社會保障程度、立法；微觀因素包括企業(yè)因素和個人因素。微觀側(cè)重于從企業(yè)的角度出發(fā)，趨向于是可控因素，而宏觀因素則相反，更多趨向于非可控因素。

國內(nèi)學(xué)者較多的從微觀的角度對員工流動進(jìn)行了分析，王森等人（2007）從組織的角度出發(fā)，認(rèn)為非組織因素可以在情感上影響員工的流動意向。毛華（2007）、王玉珍（2009）基于個體知覺，認(rèn)為個體對工作環(huán)境的知覺比起工作本身更容易影響員工流動，管理者若想讓員工認(rèn)可自己，就必須努力的讓下屬知覺到自己的這份努力。劉冰，王泓曉（2009）指出員工心理契約的構(gòu)成因素有感情契約、理性契約、規(guī)范契約、經(jīng)濟(jì)契約和機(jī)會契約，這些心理契約都在一定程度上影響員工流動。員工的不公平感意識也是來源于心理的不平衡，所以為了減少員工的流動，有必要對員工進(jìn)行心理契約的管理。李曉聰（2008）則將人放置于人才生態(tài)系統(tǒng)中，認(rèn)為人才的流動過程就是為了不斷尋找和變換屬于自身生態(tài)位的過程。大量的研究可以發(fā)現(xiàn)，公司不同的培訓(xùn)策略對員工流動有著不可估量的影響，馬曉婕、馬云龍（2008）認(rèn)為一般培訓(xùn)比特殊培訓(xùn)更容易導(dǎo)致員工的流動，同時薪資、績效考核機(jī)制與培訓(xùn)后能力價值的提升不一致以及員工個人的好高騖遠(yuǎn)都會導(dǎo)致員工的流動。

李向民、程春梅（2007）則將影響員工流動的因素分為三點(diǎn)：人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素、可控因素和不可控因素，并在此基礎(chǔ)上建立員工流動模型，提出了保持員工合理流動的控制策略。以上各個學(xué)者的研究基本都可以歸為這三個因素，企業(yè)在研究控制員工合理流動措施中，應(yīng)更多的關(guān)注于可控因素，在人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素和不可控因素的前提下，制定出適合企業(yè)發(fā)展的合理員工流動率。

四、員工流動成本分析

在企業(yè)中員工個體差別、員工所在企業(yè)的性質(zhì)、勞動力市場差別都會影響員工流動，進(jìn)而影響了企業(yè)的員工流動的成本。許舟（2005）將員工流動成本分為廣義流動成本和狹義流動成本，并從廣義流動成本的構(gòu)成分析了如何降低員工流動率，進(jìn)而降低員工流動成本。同年，熊永清，楊羚（2005）認(rèn)為員工流動分為有形成本和無形成本，引入了無形成本模糊計(jì)價法進(jìn)行分析。模型考慮了有效流動成本和無效流動成本，著重對無形成本的引用。孫小琴（2009）將員工流動成本分為三類：離職成本、替換成本和開發(fā)成本。對于不同的地區(qū)、不同的企業(yè)、不同工作性質(zhì)的工作來說，其流動成本是不一樣的，一般員工的離職，從招聘到適應(yīng)工作，僅僅替換成本就是離職員工薪水的1.5倍，更不用說高級員工了（美國《財(cái)富》雜志）。對此，企業(yè)在確定合理的員工流動率時，員工流動成本將是一個不容忽視的問題。

對于員工流動成本進(jìn)行分析，不難發(fā)現(xiàn)員工流動的成本大量吞噬了企業(yè)的利潤，甚至有可能影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的能力。然而，這些學(xué)者的分析，都沒能解決標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)量問題，目前的研究同國外一樣還僅限于單個職位員工流失成本的計(jì)量，沒辦法推廣為一種計(jì)量模式。因此對于國內(nèi)學(xué)者來說，如何建立一套標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量模式，從全局和動態(tài)的角度分析員工流動成本，不僅可以從根本上提出降低員工流動率的措施，也可以為企業(yè)的招聘提供決策支持。

五、員工流動管理

據(jù)有關(guān)報(bào)道稱，降低5%的人員流動率可以使企業(yè)降低10%的運(yùn)作成本以及提高25%-65%的勞動生產(chǎn)率，并且可以帶來高的員工滿意度和高活力的工作團(tuán)隊(duì)等無形收益。據(jù)此，學(xué)者不滿足于對員工流動原因的簡單分析，提出了相應(yīng)的管理策略，以求降低高員工流動率，提高企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作效率。

對應(yīng)于員工流動成因分析，學(xué)者分別從組織角度、公平角度、人才生態(tài)系統(tǒng)角度、心理契約角度、風(fēng)險(xiǎn)管理等對員工流動進(jìn)行管理。如圖2。萬景霞、郭慶春（2007）提出了運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和方法來對員工的流動進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)控制，這樣可以有效地降低員工流動率。從非正式組織的角度出發(fā)，王森等人（2007）認(rèn)為為了降低員工流失率，組織的管理人員必須認(rèn)真的對待非正式組織的積極影響以及消極影響，尋求應(yīng)對非正式組織的策略。適當(dāng)?shù)慕槿敕钦浇M織，進(jìn)行組織文化建設(shè)的引導(dǎo)，使非正式組織的目標(biāo)與價值觀與企業(yè)保持一致。從公平理論出發(fā)，楊亞芹，王文君（2007）認(rèn)為減少員工流動可以從五點(diǎn)做起：建立正確的公平觀；建立公平合理的薪酬體系；員工培訓(xùn)；確立以人為本的管理思想，給員工一定的控制權(quán)，使他們感受到程序的公平；提高管理層的領(lǐng)導(dǎo)水平，給員工一個輕松、友好的人際環(huán)境。 目的就在于提高員工的滿意度意識，降低不公平感，降低員工流動率。在將培訓(xùn)分為一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)之后，馬曉婕、馬云龍（2008）指出了為了減少員工的流動，對不同的員工應(yīng)該視具體情況給予相應(yīng)的培訓(xùn)，并幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。李曉聰（2008）指出當(dāng)人才個體在企業(yè)中找不到屬于自己的位置時，可以相應(yīng)的移動自己的生態(tài)位，從而找到適合自己的生態(tài)位。王玉珍（2009）指出員工的知覺是動態(tài)的，要根據(jù)情況及時調(diào)整方式方法。從心理契約的角度出發(fā)，劉冰，王泓曉（2009）認(rèn)為解決員工流動的決策可以從6個角度出發(fā)：1.基于心理契約的企業(yè)文化建設(shè)；2.引入柔性化的管理機(jī)制，形成“戰(zhàn)略伙伴型關(guān)系”；3.建立心理契約的動態(tài)管理機(jī)制；4.完善基于心理契約的職業(yè)生涯規(guī)劃；5.加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)；6.構(gòu)建基于心理契約的有針對性的激勵機(jī)制。

員工流動盡管是不可避免的，但是無論是主動流動還是被動流動，企業(yè)都可以通過戰(zhàn)略性的管理使得組織在這一過程中實(shí)現(xiàn)人員流動收益最大化和人員流動成本最小化。張倩，曹希紳（2009）在明確了導(dǎo)致員工高流動的原因之后，認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，確定員工流動給企業(yè)帶來的邊際收益和邊際成本，當(dāng)二者相等時候的員工流動率既是合理的員工流動率。確定了企業(yè)員工實(shí)際流動率和合理流動率的差距之后，有利于經(jīng)營者進(jìn)行正確的決策，真正有效地改善流動率。

另外，在探討人才流動與成長關(guān)系方面，國內(nèi)學(xué)者的研究文獻(xiàn)不多。王平（2006）指出，人才流動過程如同商品交換過程一樣，本質(zhì)上是人力資本產(chǎn)權(quán)的不斷交易過程，交易的最終結(jié)果是使人力資本價值不斷增值，人才也因此得以成長。程紅蘭（2006）指出了人才流動與成長的關(guān)系，認(rèn)為通過流動，員工可以找到與自己的目標(biāo)、價值觀較為一致的組織，進(jìn)而得到更多的發(fā)展機(jī)會。而朱蘇麗（2006）則是認(rèn)為人才流動對人才成長的作用是雙向的，這一點(diǎn)則是由人才流動的決策所決定的。

六、結(jié)語

員工流動是雙向的，流進(jìn)來的員工可以為企業(yè)帶來新的思想、新的活力，使企業(yè)不至于如一潭死水，缺乏生機(jī)；流出去的員工對于公司的影響（不考慮企業(yè)辭退的員工）總的來說是劣勝于優(yōu)，一方面使企業(yè)之前的付出（招聘、培訓(xùn)等）付之東流，另一方面在員工流出的這段時間里，企業(yè)出現(xiàn)的運(yùn)行紊亂等潛在成本流失。正如員工流動是雙向的，員工流動所帶來的影響也是雙向的，有因必有果，相克而生。將員工的流失率控制在一定的范圍內(nèi)，可以有效的降低企業(yè)運(yùn)行成本，獲取競爭優(yōu)勢。在降低員工流失率方面，已有很多的人對此提出了自己的見解，本文從企業(yè)管理角度加以總結(jié)，如圖3：將員工招聘進(jìn)來以后，先進(jìn)行培訓(xùn)，使員工認(rèn)可企業(yè)的相關(guān)理念，這是前提，接著是理解和授權(quán)行為；其次從激勵的角度理解如何降低基層員工的流失率，分為一般性員工與高知識性員工；最后是基于顧客角度設(shè)立顧客問題研究，為降低員工壓力成立情感宣泄室以及最后的工作——建立員工離職檔案。當(dāng)然這些并沒有所謂的遞進(jìn)關(guān)系，為了使得企業(yè)更好的控制員工流動，各個因素可以同時并行。

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