基于波特競爭力模型的寶潔競爭策略分析

［摘 要］本文以波特的五力競爭力模型為分析工具，從替代威脅、進入威脅、買方和供應商威脅、國內行業競爭強度等方面分析了寶潔在日用洗化行業所面臨的競爭和威脅。

［關鍵詞］競爭力 寶潔 洗化行業

一、波特競爭力分析

邁克爾#8226;波特提出了一種識別相關市場中競爭優勢來源的理論框架。行業中已有的廠商都力求通過管理戰略的選擇來追求這些競爭優勢。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力，以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力，以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。

二、寶潔市場領導者的定位

寶潔1837年創立于美國的俄亥俄州辛辛那提市，1988年開始進入中國，在廣州成立了在中國的第一家合資企業廣州寶潔有限公司，經過二十多年的發展寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。寶潔經營著300多個品牌，它的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等更是國人家喻戶曉的品牌。在洗發水產品上寶潔的“三劍客”占據了半壁江山。

2010年1月7日，國內知名媒體《南方周末》發布2009“世界500強企業在華貢獻排行榜”，寶潔公司連續第三年位列日化類公司排名第一名，居2009年總榜第八位。

“世界500強企業在華貢獻排行榜”為國內最有分量的企業責任評選榜單之一。從2007年開始，寶潔均在該榜單總榜及“在華經濟責任榜”、“在華公眾形象榜”兩個子榜中位列前20位。2009年，寶潔公司在“在華公眾形象榜10強”子榜單上排名更是從2008年的第十六位上升至第五位，繼2007年（排名第七位）后再次成為家居個人用品領域惟一入選10強的公司。

在洗發水市場上，寶潔是占有55%以上的市場份額，在洗發水市場上是絕對的領先者。之后就是聯合利華，占據約有12左右的市場份額，一直都緊隨寶潔的步伐。然而絲寶的出現，不僅對寶潔，更是對聯合利華構成了一定的威脅，這三家逐漸形成了三足鼎立的局面。面對前面的領先者寶潔和后來趕上的絲寶，還有二三線品牌的擴張，其他的潛在進入者的威脅，聯合利華面臨著巨大的壓力，該如何保持現有的市場份額，該選擇什么戰略來保證公司的持續快速增長，將來該何去何從。

三、寶潔公司競爭力模型分析

1.新進入者的威脅

根據AC尼爾森2007年的統計數據，中國日化市場總銷售額中，洗發水為13.6億美元。2007年中國洗護發產品的市場銷售額為250.52億元，其中農村市場為107.52億元。行業內人士指出“洗發水的利潤率通常可以達到牙膏的2倍左右，牙膏的毛利率一般在30%左右”。這也是多家公司在這一塊激烈競爭的原因所在。

這個領域存在較高的進入壁壘。進入壁壘越高，原有廠商的盈利能力越強。進入壁壘的來源有幾種，包括高額的資本成本、規模經濟、技術壁壘和政策壁壘等。另外如果顧客具有品牌忠誠，那么使顧客轉向新進入者的產品的成本將形成一個強大的進入壁壘。進入分銷渠道是另一種潛在的壁壘，產品差異也會構成進入壁壘。在中國的洗發水市場上，現有企業將進500家，全國洗發護發有300多個品牌，其中有20多個占據市場的主導地位。寶潔和聯合利華作為洗發水市場上的第一集團，壟斷了市場，占據了整個洗發水市場的70%的份額，這兩個有著悠久歷史和雄厚資本的對手在中國的近20年間，不斷壯大。對試圖進入洗發水市場的其他企業來說，除非一開始就能形成較大的生產規模，并能占據比較可觀的市場份額，否則過高的平均成本將使這些潛在競爭者無法與這兩家公司匹敵。

就洗發水而言，商品本質區別不大，但是由于品牌的建設及其中所訴諸的不同情感理念和功效，產品已經基本飽和，市場的細分比較完善，進入該類市場的門檻還是比較高的。尤其是初期投入的高額營銷費用，以及終端渠道的建立更是筑高了進入壁壘。中國的洗發護發市場屬于寡頭壟斷。

2. 替代品的威脅與競爭

當去屑洗發水市場上一枝獨秀的情況維持了近二十年的期間，表面上風平浪靜，下面確是暗流涌動。在仍然不斷增長的去屑洗發水市場上，超過110億的市場，作為在此市場上幾乎無所得的聯合利華來說，要在洗發水市場上扳回一局的話，無疑這是個很好的機會。

在我國20歲—55歲年齡段中，超過83%的消費者有不同程度的頭屑問題，其中受到頭屑困擾的女性消費者占82%，男性消費者則高達84%，有56%的被訪者認為頭屑已經影響到他們的正常工作和生活。這正給了聯合利華對去屑產品深度研發和差異化推進的先機—男性去屑洗發水的市場，“清揚”也應運而生。

從下表整理的寶潔與其主要競爭對手聯合利華的產品種類中，可以看出，寶潔在洗護日化的市場上，聯合利華都存在相應的替代品，尤其在原本獨樹一幟的去屑市場，隨著清揚的加入也打破了一家獨大的格局。

3.供應商的力量

寶潔公司一直就具備世界范圍內領先的供應鏈管理水平，在權威的美國先進制造研究機構（Advanced Manufacturing Research，AMR）關于“最好的25個供應鏈”的評估中，寶潔公司位列前三甲。作為最終產品生產商的寶潔是其所處整個供應鏈中的核心節點。上游的原材料供應商和下游的銷售企業，以及消費者構成了該供應鏈的兩端。寶潔產品生產所需要的原材料，比如石油、磺酸等化工原料等會通過一、二級供應商逐級供應。在過去的20年中，寶潔產品在中國的銷售主要存在兩個渠道：一個是通過分銷商網絡供應各個零售商，比如廣東中山市萬榮營銷有限公司、山西八同實業集團有限公司、陜西百隆（集團）股份有限公司等；另一個是寶潔直接和零售商對接，比如沃爾瑪、上海聯華、蘇果等大型零售終端。當然，有的企業可能既是分銷商也是直接的供應終端，比如之前的山東濰坊百貨。產品在不同銷售主體之間的轉移會通過寶供、寶運，以及招商等物流企業來實現。本文主要涉及的內容，即寶潔公司如何通過對物流業務和銷售關系的操作把產品送到最終的消費者手中。寶潔的產品供應部、客戶業務發展部分別主要承擔著這些職能。

4.買方的分析

自1993年，寶潔發起了全國性的尋找分銷商的活動，通過一定的考察程序，一個城市往往會有兩三個分銷商。在隨后的數年中，寶潔的分銷商遍布全國，數量一度達到1 000個以上。這也成為當時寶潔相對其他企業巨大的競爭優勢。寶潔的分銷商將扮演三個重要角色:一是向其零售和批發客戶提供寶潔產品的首要供應商，二是現代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商，三是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商。

寶潔所在的洗護市場替代品眾多，客戶的選擇余地較大，尤其對于一部分價格敏感者而言，缺乏長期的品牌忠誠度，一旦競爭對手實施促銷戰略，極有可能就放棄了最初選擇。

四、結論

作為領導型品牌，寶潔公司是全球快速消費品行業中的佼佼者。它實行了以下策略來維護其品牌的領導地位。

1. 了解客戶、堅持品牌的核心訴求

寶潔公司通過連續不斷的市場調查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。每樣產品都應該具備核心功能訴求，明確其戰略定位。寶潔打造品牌的重要原則是堅持品牌核心定位不變。無論有什么外部影響，無論別人認為是否不需要去屑這個功能了……海飛絲都堅持在去屑這個領域做，努力把去屑做得更好。

2. 長期展望、不斷革新

寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然后經過長期努力，使產品獲得成功。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產品。只有消費者表示出對該品牌產品真正的喜愛時，它才將新產品推銷到全國市場上。

3. 雙翼齊振、多品牌擴展

寶潔公司生產不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響，同時注重產品的延伸，從玉蘭油護膚擴展到玉蘭油的沐浴系列，用現有的強大品牌推出新產品可節約大量廣告預算，使新產品迅速獲得認可和信譽。

4. 有效的促銷、強硬的競爭

寶潔公司設立了一個促銷部門，協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿易成交結果，并就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩腳跟，花費巨資也在所不惜。

由此可見，寶潔公司之所以能保持其領導地位，不是因為它在某個環節上獲得成功，而是因為它卓有成效而協調地將市場領導的諸要素組合在一起了。

所謂“師夷長技以制夷”，對這些成功公司的比較分析，一方面可以找出他們成功的經驗供我們借鑒，另一方面也可以從中發現發展我們民族產業的機會。