COSO框架下跨國公司內(nèi)部控制研究

［摘要］本文運用理論結合實際的方法，根據(jù)美國COSO報告提出的內(nèi)部控制整體框架體系，對內(nèi)部控制理論的進行了深入分析，通過當今內(nèi)部控制體系的最新發(fā)展，分析了跨國公司在內(nèi)部控制上存在的問題及特點，探索跨國公司內(nèi)部控制體系的完善、制度的改進，以期為跨國公司的管理和決策、以及管理層監(jiān)管提供幫助。

［關鍵詞］跨國公司內(nèi)部控制COSO框架

為了適應國際市場的激烈競爭，我國企業(yè)必須向多元化和國際化發(fā)展。內(nèi)控制管理作為提升我國跨國企業(yè)的管理水平具有舉足輕重的作用。我國現(xiàn)階段內(nèi)部控制是注重設計，缺少執(zhí)行力，有些跨國企業(yè)對執(zhí)行中內(nèi)部控制的問題缺乏重視，更難以實現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)部控制進行評價。鑒于我國跨國企業(yè)內(nèi)部控制體系的出現(xiàn)的困局，筆者認為我國跨國企業(yè)應運用國際上公認的內(nèi)部控制理論COSO框架，結合自身的實際情況，進行內(nèi)部控制設計和評價，在不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的同時，也逐漸地與國際接軌，提高我國跨國企業(yè)的經(jīng)營管理能力。

一、COSO內(nèi)部控制框架體系

COSO報告中對內(nèi)部控制的定義是：一個過程，該過程受到公司董事會、管理層和其他人員的影響，其目的是為下列目標的實現(xiàn)提供合理的保證。這些目標包括：經(jīng)營的有效性和效率、財務報告的可靠性、遵守法律法規(guī)。將內(nèi)部控制體系具體要素擴展為控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通，以及監(jiān)督等五個要素。

控制環(huán)境是風險管理的外圍和背景，是其他要素的基礎，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與其環(huán)境要相適應，包括風險管理文化和風險偏好、誠信和企業(yè)文化、管理層、董事會等等。風險評估是對風險發(fā)生的可能性以及影響進行評估，對于發(fā)生可能性大而且影響大的風險實施重點管理，同時考慮各類風險的固有風險和剩余風險。信息與溝通是風險管理的潤滑劑，只有在組織內(nèi)部順暢的信息流動與順利的溝通前提下，內(nèi)控運作才會到位。監(jiān)督是風險管理內(nèi)控體系的保障。

上述五個要素是一個相互聯(lián)系、綜合作用的整體，存在順承關系，互為支撐和依托。

二、跨國公司內(nèi)部控制面臨的問題

跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境不同于純粹在國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)，遇到的問題也有所不同，因此各自采取不同的經(jīng)營方式和獨特的管理模式，也由此引起了其內(nèi)部控制具有不同于國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)特點。企業(yè)跨國經(jīng)營內(nèi)部控制所遇到的問題除國內(nèi)企業(yè)原有風險問題外，還涉及跨文化管理風險、經(jīng)營監(jiān)管機制風險、政治風險和匯率風險。

1.跨文化管理

為了做出理性的正確決策，企業(yè)在進行跨國經(jīng)營之前，必須對東道國的投資環(huán)境做出具體的分析與評估，這也是內(nèi)部控制中內(nèi)部環(huán)境因素所要求的。處在不同的“文化邊際域”的文化沖突背景下，企業(yè)如果不進行有效的跨國經(jīng)營管理，便會造成國際企業(yè)市場機會喪失和組織結構低效率。

2.經(jīng)營監(jiān)管機制

企業(yè)經(jīng)營監(jiān)管機制存在嚴重的缺陷是受到傳統(tǒng)管理體制的影響，我國跨國企業(yè)的經(jīng)營管理體制不能適應國際競爭的需要。

3.政治風險

這是跨國公司在從事跨國經(jīng)營活動時所面臨的特殊風險。政治風險源自于政治因素的作用，可理解為因政治因素的不確定性而對經(jīng)營環(huán)境中的企業(yè)造成的影響。政治風險通常可分為以下三類，即：戰(zhàn)亂風險、財產(chǎn)征用沒收風險、外匯管制風險以及一些限制性經(jīng)濟政策。

4.匯率風險

在眾多商業(yè)性風險中，匯率風險可能是其中目前最主要的風險。近年來，人民幣匯率水平不斷調(diào)整，人民幣對美元與其他國際貨幣的匯率仍將繼續(xù)提升。人民幣匯率的提高一方面增強了我國企業(yè)對外投資的實力，但也同時使我國跨國公司以外幣計價的海外子公司資產(chǎn)存量在以人民幣計價的國內(nèi)母公司賬戶上縮水。

三、跨國公司內(nèi)部控制制度完善措施

1. 完善跨國公司COSO框架五要素構建

(1)改善內(nèi)部環(huán)境

加強和完善企業(yè)內(nèi)部控制，首先要注意控制環(huán)境的建立。控制環(huán)境是直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行，也會影響到跨國公司全球戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。中國的公司治理結構，市場環(huán)境以及政治環(huán)境都與英美等西方國家有較大的不同，內(nèi)部控制環(huán)境不可能完全相同。所以中國的跨國企業(yè)，應本著具體問題具體分析的原則，建立一套適合自己企業(yè)的控制環(huán)境。在控制環(huán)境中企業(yè)應重點抓好公司治理結構、組織結構的建立、管理和經(jīng)營的風格、經(jīng)營者素質(zhì)和員工的職業(yè)道德以及信息系統(tǒng)的完善。

(2)完善風險評估機制

風險評估是公司根據(jù)戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，結合行業(yè)特點，建立系統(tǒng)的、有效的風險評估體系。它是根據(jù)設定的控制目標，全面系統(tǒng)地收集相關信息，準確識別內(nèi)部風險和外部風險，及時進行風險評估，做到風險可控。同時，公司應建立突發(fā)事件應急機制，制定應急預案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限。此外，還應建立監(jiān)察制度和責任追究制度。

(3) 注重控制活動

對于重要的內(nèi)部控制活動，要著重進行監(jiān)控。公司應在交易授權控制、責任分工控制、憑證記錄控制、資產(chǎn)接觸與記錄使用管理、內(nèi)部稽核控制等方面實施有效的控制程序。

(4) 優(yōu)化信息與溝通

信息與溝通是要建立內(nèi)部重大信息報告制度，明確內(nèi)部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序、傳遞范圍，做好對信息的合理篩選、核對、分析、整合，確保信息的及時、有效。建立內(nèi)部局域網(wǎng)等現(xiàn)代化信息平臺，可使得各管理層級、各部門、各業(yè)務單位以及員工與管理層之間信息傳遞更迅速、順暢，溝通更便捷、有效。

(5)加強內(nèi)部監(jiān)督

跨國集團公司應設立審計委員會，審計委員會是隸屬于董事會的專門工作機構，主要負責公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對管理層的有效監(jiān)督。公司審計部向審計委員會報告，負責對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務收支及經(jīng)濟活動進行審計、監(jiān)督。

2.強化跨國公司對子公司人員的管理控制

母公司可通過以下幾種方式強化對子公司的人事控制：一是由母公司派駐子公司的董事、監(jiān)事；二是通過指標體系和定期報告來強化對子公司CEO的控制；三是對子公司財務人員采用委派制、指導制、監(jiān)督制和集中制等方式進行管理。以此來強化母公司對子公司的財務控制。

3.完善跨國公司財務系統(tǒng)控制

⑴ 構建財務管理控制責任體系

正確劃分跨國公司財務管理層次，建立強有力的財務控制系統(tǒng)。根據(jù)跨國公司對成員子公司的投資結構不同，集團財務管理可分為三個層次：一是對全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行；二是對控股公司的財務管理可相對靈活，可以允許其自行擬定財務管理制度，但不能與集團公司財務制度相矛盾；三是對參股公司財務管理可相對松散，只需要通過對參股公司派駐董事，按照公司章程規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握其財務狀況、經(jīng)濟效益和重大關聯(lián)交易等。

⑵ 建立高效的全面預算管理體系

預算管理不但能對跨國公司進行整體規(guī)劃，更重要的是預算過程能有效地協(xié)調(diào)跨國公司內(nèi)部各個層次的目標指向，促進消除跨國企業(yè)集團內(nèi)部組織機構松散的現(xiàn)象。通過預算管理，集團公司可動態(tài)地將下屬企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)納入總公司的管控之中。

⑶ 建立跨國公司貨幣資金控制

現(xiàn)金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過對現(xiàn)金的有效控制實現(xiàn)對經(jīng)營活動和財務活動的控制，以獲得最大收益。現(xiàn)金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化等，都會影響現(xiàn)金流動的平衡性。集團公司資金控制的模式有多種，如：統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、建立結算中心方式、設立內(nèi)部銀行方式以及財務公司方式等。公司應結合自身情況選擇合適的資金控制模式。

⑷ 嚴格對外投資管理控制

為預防資產(chǎn)流失，防范財務風險，母公司應加強子公司對外投資項目的管理，嚴格對外投資的立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，以規(guī)范投資行為。對下屬部門或附屬公司的對外投資管理應做到事前、事中、事后控制相結合。

4.建立健全跨國公司稽核與審計控制

⑴ 建立內(nèi)部稽查與審計制度

內(nèi)部財務稽查和審計的結果是集團公司對子公司考核和獎懲的重要依據(jù)，也是對經(jīng)營業(yè)績考核的主要內(nèi)容。它是一個集團公司有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。公司審計部獨立行使審計職權，不受其他部門和個人的干涉。跨國公司內(nèi)部審計的目的是評估按照目的要求設計的風險控制是否到位，是否可以為實現(xiàn)業(yè)務目標提供合理的保證，是否象期望和預期的那樣運行并提供資源。審計重點并不僅僅是利潤和業(yè)績，更重要的是過程。這個管理過程，實際上是對公司整個管理、控制和運行體系的考核。

⑵ 不定期對子公司進行外部審計

外部監(jiān)督是通過外部審計師的獨立審計完成的。在年度末，母公司應根據(jù)具體情況決定是否有必要統(tǒng)一聘請會計師事務所對子公司會計報表進行審計，以加強外部監(jiān)督的作用，促使子公司依法經(jīng)營、規(guī)范經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益。

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