基于平衡計分卡的績效考核體系探討

［摘要］本文通過分析績效考核體系的演變，介紹了平衡計分卡理論的發展歷程與核心理論，進而提出依據盈利模式、財務目標、職能策略進行戰略目標層層分解的方式，從而實現基于平衡計分卡的考核體系的建設。

［關鍵詞］ 績效考核 績效考核體系 平衡計分卡

從管理學角度看，績效是組織為實現其目標而實現在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。績效考核是考評主體根據工作目標或績效標準，運用科學的考評方法，評定被考核對象的工作完成情況、工作職責履行程度和個體發展情況，并將評定結果反饋給被考核對象的過程。對于企業和員工而言，只有對績效做出公正的評估，并以此為依據進行賞罰，才能充分激發和調動員工的積極性和創造性，實現企業目標任務。

一、企業績效考核體系的演變

績效考核是企業管理的一個重要內容，是企業利益相關者及時評價、總結企業經營管理，采取措施實現目標的重要環節。隨著社會的發展，企業外部環境的變化，企業績效考核的目的、主體不斷改變，績效考核的方法、體系也不斷發生著變化。縱觀企業的績效考核發展過程，可以概括出三個階段：

1. 以成本考核為核心的績效考核體系

19 世紀初～20 世紀初，由于社會生產力水平較為低下，產品供不應求，因此企業經營以成本降低和產量最大化為目標。企業的組織形態在以業主制和合伙制為主，其所有權與經營權高度統一，企業績效考核主要服務于投資者，其考核的核心是成本。

與企業績效考核的需求相適應，會計技術的發展為考核體系提供了基本的工具和手段。19世紀末，隨著企業產品品種的增加，其耗用資源種類趨于復雜，成本會計得到迅速的發展。管理者根據各自的行業特點，先后建立了對應的績效考核指標，用于評價企業內部的生產效率，如每噸公里成本、銷售毛利等。此后，管理者又將數量標準擴展為每小時人工成本、單位產品原材料成本等價格標準，進而建立了產品的標準成本。標準成本法為作為先進的績效評估方法，開始注重事前預算、事中控制，以達到成本控制的目的，反映了管理觀念的革新。

2. 以財務指標為核心的績效考核體系

20世紀初～20世紀90年代，資本主義經濟由自由競爭發展到壟斷競爭，企業經過縱向和橫向聯合，出現了控股集團等復雜的組織形態。成本與產量的關注度逐漸降低，利潤最大化雖然依然是企業的主要目標，但不是唯一目標。由此衍生了以眾多財務指標為核心的績效考核體系。

以財務指標為核心的績效考核體系主要體現在運用各種財務指標對企業資本增值能力、營運能力、償債能力以及發展能力等進行計算、分析和評價。這一時期影響最大的是杜邦財務分析體系。該體系最早由杜邦公司經理于1919年提出。它利用各種財務指標之間的相互依存、相互聯系的內在關系，從核心的凈資產收益率指標出發，通過對影響此指標的各因素的分析，達到對總體財務和經營狀況進行評價和考核的目的。

20世紀80年代至20世紀90年代，很多公司意識到過分偏重短期財務業績會導致企業在競爭中處于不利地位，于是開始將考核的目的更多的轉向企業長期競爭優勢的形成和保持上，非財務指標如產品生產周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等開始作為財務指標的補充納入考核體系。

3. 以綜合競爭能力指標為核心的績效考核體系

進入20世紀90年代，隨著信息技術的迅猛發展，世界經濟一體化進程的加快，企業運行的環境在空間和內涵上出現了巨大變化。企業的活動日益復雜，除投資者之外，還出現了許多重要的利益相關者。而財務指標只代表了投資者的利益，卻體現不出利益相關者的滿意程度。

同時，隨著技術革新的加快和全球化競爭的加劇，企業建立在有形資源上的競爭優勢難以保持，管理者越來越傾向把一些無形資源，如創新能力、服務質量、員工士氣等作為長期競爭力的可靠來源。但是，傳統的會計系統主要是一個實物支持系統，不能反映眾多無形資源的價值。

另外，為了贏得競爭優勢，企業開始注重核心競爭力的形成和保持，而核心競爭力涉及多方面的因素，如產品質量、市場份額、客戶關系、創新能力等。企業績效評價與考核必須充分體現這些相關因素。

這些重大的變化迫使管理者開始尋求新的績效評價與考核體系。由此企業績效評價與考核體系以綜合競爭能力考核為核心，沿著兩個方向進行創新，一個方向是財務指標的創新，如EVA（經濟增加值）等；另一個方向是非財務指標的創新，如卡普蘭和諾頓的平衡積分卡、德魯克的目標管理、霍爾的四尺度論、克羅斯和林奇的等級制度等。

二、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡（Balanced Score Card）源自Robert Kaplan與David Norton于90年所進行的關于“未來組織績效衡量方法”的績效評價體系項目，并已經發展成為企業進行戰略管理的工具，在企業經營管理中發揮著非常重要的作用。

1. 平衡計分卡的發展歷程

1987年，ADI公司在制定戰略的過程中，首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然后在公司的使命、價值觀與愿景的指導下，根據利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標，并明晰了3個戰略重點；為了確保戰略重點目標的實現，將關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此產生了第一張平衡計分卡的雛形。

1992年，Robert Kaplan與David Norton在<<哈佛商業評論>>上發表了《平衡計分卡：驅動績效的量度》，在ADI與其他公司的實踐基礎上，形成了平衡計分卡的理論。提出用財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）的四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效，以改善傳統的財務評價模式無法評估企業前瞻性的投資的情況。

1993年Kaplan和Norton發表了《在實踐中運用平衡計分卡》，將平衡計分卡延伸到了企業的戰略管理。之后，隨著實踐與理論的發展，提出采用《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰略行動計劃表》來描述、規劃集團戰略；后期進而提出構建“戰略中心型組織”以系統地描述、衡量和管理戰略。

2. 平衡計分卡的核心理論

作為戰略管理的工具，平衡記分卡把戰略置于公司管理的核心地位，描述了戰略在企業各個層面的具體體現，統一了各層管理者對戰略的認識；作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純使用財務指標進行管理的局限，有效地向管理層傳達了未來業績的推動要素。平衡計分卡通過緊扣戰略目標的財務、內部流程、客戶、學習與成長四個維度，全面均衡地建立企業長遠發展的促進機制。

在財務層面，平衡計分卡的目標是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題，表明企業的努力是否對企業的利潤產生了積極的作用。財務性指標是企業績效考核的傳統指標，其它三個方面的改善都必須反映在財務層面的指標上。即質量、客戶滿意度、生產率的提高必須轉化為市場份額的擴大、收入的增加、經營費用的降低等財務成果，因為企業經營的本質是 “利潤最大化”。因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。衡量財務層面的指標主要包括：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。

在客戶層面，平衡計分卡的目標是解決“顧客如何看待我們” 這一類問題，體現了企業對外界變化的反應。通過顧客的眼睛來審視企業經營，從時間、質量、服務和成本等方面關注市場份額、顧客的需求和滿意程度。只有了解和不斷滿足顧客，產品價值才能得以實現，企業才能獲得持續增長的經濟源泉。衡量客戶層面的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、客戶穩定率、新客戶獲得率等。

在內部流程層面，平衡計分卡的目標是解決“我們必須擅長什么”這一類問題。內部流程是企業改善經營業績的重點，顧客滿意、股東價值實現都要得到內部流程的支持。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。衡量內部流程層面的指標主要包括：創新指標如研發增長率、新產品銷售比例等，經營業績指標如產品合格率、設備利用率等，售后服務質量指標如保修期、退貨率等。

在學習與成長層面，平衡計分卡的目標是解決“我們能否繼續提高并創造價值”這一類問題，強調員工的能力是實現組織目標的重點，體現了以人為本的管理思想。學習與成長的目標為其他三個方面的目標提供了基礎架構，是組織獲得卓越成果的動力。衡量學習與成長層面的指標主要包括：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓次數，內部信息系統溝通能力等。

三、基于平衡計分卡的績效考核體系設計

基于平衡記分卡的績效考核體系設計的重點，是將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環節之中，以落實戰略并進行持續的跟蹤監控，確保企業戰略目標的實現。它主要包含了兩個方面的設計：一是設計出能夠真正體現公司戰略的績效計劃體系；二是設計出績效管理的日常運作系統。

1. 注意指標之間的平衡

平衡計分卡中的“平衡”是指通過平衡計分卡的四個維度能夠做到：財務指標和非財務指標的平衡；內部環境和外部環境的平衡；業績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的）的平衡；短期指標和長期指標的平衡。

平衡計分卡是按照因果關系構建的，選取的指標之問存在著內在的相互關聯性，體現了企業追求的成果( 如利潤、市場占有率) 和產生這些成果的原因—即績效動因( 如員丁培訓、 新產品開發投資) 之間的關系。同時，由于定量指標的選取以及數據的獲得大多是基于過去發生的績效，所以通常缺乏預測功能，平衡計分卡的定性指標作為定量指標的先導指標引入，來彌補定量指標的不足。最后，平衡計分卡使得企業不僅要注意短期目標(如利潤)的實現，更要著眼未來，制定出一段時期內企業足以取得競爭優勢的長期目標( 如客戶滿意度)。

因此，由于平衡計分卡理論本身所具有的“平衡”要素，在進行考核體系設計時必須遵循這些要素，才能起到理論對實踐的支持作用。

2. 以盈利模式為核心，進行戰略愿景到戰略目標的分解

戰略愿景是一種意愿的表達，是最終希望實現的圖景，包括未來目標、使命與價值觀等內容。愿景一般是比較宏觀的、定性的描述。戰略目標是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在重要的領域對企業使命的進一步具體化。反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。與戰略愿景不同，戰略目標要有具體的數量特征和時間界限，要能夠轉化為企業各個管理層面的具體目標，是企業進行績效考核體系設計的基礎。

企業依靠核心價值鏈創造利潤，依靠其獨特的盈利模式保持在競爭中的優勢地位。因此，戰略愿景的描述一般是在對核心價值鏈的分析中發現其盈利模式，從而回答企業得以存在的原因；在對存在的合理性與有效性分析中，發現盈利模式提升的可能性，從而指出企業進步的方向。因此，戰略目標作為戰略愿景的具體化和數量化的結果，需要根據企業所處環境的SWOT分析，發現盈利模式的優勢與不足，以盈利模式的提升為方向，設計其具體目標。

基于平衡計分卡的戰略目標之間有兩種關系，一是相對獨立關系，即幾個戰略目標之間是相對獨立的，如提高技術創新水平與提高客戶滿意度是相對獨立的戰略目標；另外一種關系是相互聯系，如通過提高企業盈利水平、提高資產利用率、控制合理的財務結構可以提高資產回報率。制訂戰略目標時一定要關注指標之間是否構成層層推動的遞進作用。

3. 以財務目標為導向，進行企業級績效指標的分解

財務指標一般位于公司戰略的最末端、平衡記分卡的最上端，是平衡記分卡指標設置的第一步，它是滯后/結果性指標，為其他方面的指標提供了焦點，并會對其它維度指標的設置產生重大的影響。

平衡記分卡的所有指標都有內在的因果邏輯關系，對于企業來說，平衡記分卡最終的結果是為了獲得既定的財務績效，因此財務指標一方面是確定戰略預期的財務績效，另外一方面也是其它維度指標的最終目標。

客戶類指標標志了企業的收入來源， 是驅動財務指標的重要因素，一般從兩個維度來選擇，一是客戶核心成果度量；二是客戶價值主張。所謂的客戶核心成果度量是對企業在客戶、市場方面要獲得的最終成果，包括市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率等指標；而客戶價值主張代表企業透過產品和服務提供給客戶的屬性，是核心客戶成果度量的驅動因素和領先指標。

支持、關注客戶的價值主張就需要企業在品質、研發、生產等內部運營方面作出改善；同時取得良好運營績效還取決內部運作的執行者，由此產生了學習發展類的指標。

因此，企業級績效指標的分解是以財務目標為導向，以客戶類指標為基礎，進行內部運營與學習與發展類指標分解的完整過程。

4. 以職能策略為依據，進行部門級績效指標的分解

由于企業級績效指標的對象是企業關鍵成功因素、關鍵部門和崗位，因此，在進行部門級績效指標分解時，往往遇到兩種情況：一種情況是沒有從企業級績效指標中獲得指標，多見于純粹管理性的職能部門，如總裁辦公室等；另外一種情況是雖然獲得了指標，但指標無法在四個維度上進行分解。

事實上，部門級績效指標制定時，固然要依據已經獲得的分解指標，但更重要的是根據部門的職責，結合企業的戰略目標，對部門進行內部的SWOT分析，從而尋找部門支撐企業戰略的KPI指標。部門級的績效指標不一定完全遵循平衡計分卡的四維度分解指標法，不必為了分解而分解。

如總裁辦公室在分析其職能時，發現其接待職能會對企業戰略目標起到一定的支撐作用。針對接待職能的分析中，發現員工素質是提升接待質量的關鍵成功因素，因此在員工學習與發展維度上制定了接待員工的培訓指標；但由于接待職能很難具體到財務層面，也很難進行滿意度調查，因此不設立其他維度的考核指標，從而避免為了考核而考核的情況。

四、績效考核體系的障礙

基于平衡計分卡的績效考核體系作為一種先進的綜合考核體系，能解決大部分企業在戰略管理與績效考核上的困境，但體系的先進性也帶來實施的復雜性，結合國內績效考核的現狀，該體系實施時要注意以下內容：

1. 有效的戰略支撐

平衡計分卡的目標是自上而下建立的，戰略目標的建立是績效考核體系是否可行的關鍵之一。在平衡計分卡中，企業戰略決定了考核的方向與重點，缺少了戰略基礎，績效管理的價值就要大大折扣，甚至造成反效果。但是，國內企業，尤其是中小企業，大部分沒有企業戰略目標；而很多擁有戰略目標的企業，其戰略目標的制訂大多沒有嚴格的數據或事實支撐，具有較大的隨意性，從而導致了平衡計分卡的失效。

2. 合理的崗位分析

一個好的績效考核體系不僅能提升企業整體績效，而且能幫助員工改進個人工作技能，其關鍵就在于績效考核與職位分析及員工勝任素質模型密不可分， 也可以說，職位分析與員工勝任素質模型是績效考核的出發點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，企業的績效考核就往往流于形式。平衡計分卡的目標在層層分解的過程中，尤其是在企業級目標向下進行分解時，更需要部門職責與崗位職責的充分配合，才能做到指標的落實。

3. 注重績效溝通

基于平衡計分卡的考核體系強調以提升組織績效為目標，建立民主開放的雙向溝通機制，注重考評結果的及時反饋，使考核對象由被動角色轉變為主動參與的角色。但在很多企業的績效考核體系實施過程中，考核工作往往暗箱操作，僅反饋最終結果給考核對象，員工無法知曉考核結果變化的原因，也無法切身體會績效考核的價值，從而使考核體系喪失其價值。

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