員工離職\\留任決策模型

［摘要］員工對組織的忠誠問題，一直受到理論界學者們的關注，也時時困擾實業界的經理們。本文通過對大量文獻資料的回顧，發現影響員工離職、留任決策的因素主要來自于企業內部，并建立了員工離職、留任決策模型，模型充分展現了領導的管理風格、組織文化、工作回報、與同事的關系四個維度如何影響員工離職、留任決策的機理過程以及各個維度之間的相互關系等。模型不僅從理論上為學者們解決企業員工毀約問題指明了方向，同時對實業界管理者們關于如何提高員工的留任率也具有一定的實踐指導性。

［關鍵詞］辭職留任 決策模型

一、引言

隨著全球經濟的一體化，以及勞動力流動性的提高，迫切要求企業尤其是跨國公司對員工離職原因進行研究。值得一提的是，隨著國內國營企業的改制打破了原有的員工終生制，與此同時，大量外企的涌入，以及國內私營企業的蓬勃發展，加大了對勞動力的需求，提供了更多的就業機會。由此一來，國內員工的辭職率越來越高，目前已高達13.4%。Watson Wyat對中國60家公司的1萬余雇員的民意測驗顯示，38%的應試者打算辭職。

在技術人才稀缺的市態下，知識技能型員工有較多的選擇而更易于跳槽，甚至造成一些公司不能維持基本的技術要求及勞動力水平，帶來的后果是會加大留任員工的工作壓力，超負荷工作使得他們精疲力竭不堪重負，迫不得已而出現公司新一輪的辭職。

適度的員工流動率對公司來說是有益的，但過高或過低的員工離職率卻會給企業帶來負面的影響。因為流動率太低，企業缺乏生機和創新能力。眾所周知，新鮮血液的注入會給組織帶來積極正向的變化。而辭職率（員工流動性）過高，企業不僅要失去珍貴稀缺、難以替代的人才，同時還會額外增加由于招聘、遴選、培訓、開發新員工的費用開支。鑒于此，公司設法留住老員工在當今技術人才極其短缺，離職非常盛行的時代，尤顯重要。人力資源的管理問題不僅僅只是人力資源管理部門的事而是整個公司上上下下經理們都應重視的問題，關鍵是需要弄清楚是什么因素導致員工毀約而辭職呢？

到目前為止，還沒有關于導致員工離職原因的一致看法。年齡可能是一個因素，年輕的員工比年老的更易改換工作。性別可能是另一個因素，年幼孩子的女性會根據家庭的狀況調整工作，以便兼顧家庭。

本文首先通過大量文獻資料分析員工離職的原因，并找出激勵員工留任的因素，以及員工培訓與開發在其中所起的作用。在此基礎上，構建了用以分析影響員工離職、留任的因素、機理的概念模型。

二、員工離職原因分析

員工離職大體可分為兩種情形，即主動離職和被動離職。因開除、裁員或退休的離職，屬于被動性離職。但在實踐中，大多數情況屬于主動性離職，這也是本文討論的中心。員工主動離職原因各式各樣，千差萬別，但可歸屬于兩個大的類別，一是員工能自我掌控的離職；二是公司可掌控的離職（Abelson，2004）。

CIPD（2005）的研究發現員工是否續約（這是雇員能自我掌控的）背后隱藏著許多深層次的原因。一方面，極具誘惑力的新工作或外部其他組織提供的迷人職業發展前景，引發辭職。另一方面，因對現職不滿的續約反而將他們更快地推出公司尋找類似的工作。因此，續約是一把雙刃劍，可能留住員工也可能是員工離職的導火索。實踐中，對工作滿意的員工極少辭職，即便別的公司提供優厚待遇的情況下，原因是絕大多數雇員都希望工作穩定。在公司沒有像續簽合同這樣的組織承諾用來激勵員工時，同時又不能為他們提供職業培訓，他們往往更易做出離職決定。

員工離職與他們擁有某項專長有必然的聯系。這些專長可能在特定實際工作中通過長期實踐獲得或因工作所需通過正規培訓獲得的，這也正是公司由于這些專門人才的流失而給公司帶來巨大損失的根本所在[4]。但是，Winterton指出擁有特技的員工對公司辭職的影響在逐漸減小，這是因為員工變換工作的能力在減弱，使得他們辭職的可能性反而減弱。

員工在辭職前會綜合考慮因辭職帶來的各中損失。Mobley（1977）認為員工辭職前，除了考慮工作因素之外，員工會對比新工作的期望收益與辭職帶來的成本和損失（如休假及其他福利等），并作出最終評價及去、留的決策。

Steel（2002）提出了員工離職的三階段論，即消極性的廣泛搜索篩選階段、集中重點尋找階段、最后是與雇主聯系階段。而Blau（1993）認為員工離職經歷了兩個時期，一是準備階段，二是主動搜尋階段。在實證研究中，他發現越主動尋找工作的員工越可能離職 ，這就是說，員工尋找工作的強烈程度不同，離職的可能性也不同。

Boxall等（2003）認為員工辭職原因有多種，因個體而有所差異。但Hom等(1995)在有關辭職的大量研究中，找到了影響辭職的共同因素，發現員工辭職的主要原因有：工作滿意度、組織承諾、新工作與現職的對比及續約的目的。其次，是員工的個性、工資、工作條件、培訓、職業發展和生活方式。Boyar等（2003）在對工作壓力與離職的相關性研究中發現，角色沖突、職責不清，以及因任務過重帶來的家庭與工作間的沖突都會造成較高的辭職率。

工作壓力過重會讓員工感到沮喪、無效率感、無成就感而導致辭職。Hom（1995）認為工作壓力過大往往是造成退縮的起因，然后不得已而辭職。過去的研究認為工作滿意度也是員工辭職的首要原因。

Gustafson（2002）在對美國私人企業的研究中發現辭職與報酬、工作時間，以及員工與上司的關系相關度較高。其他如內部社交網絡、協同工作及內部晉升機會能減少辭職。研究還表明不同的管理風格對離職也有影響。雖然在許多公司，員工離職的大多數形情是經理人員無法掌控的，但毫無疑問經理人員營造的工作氛圍對員工辭職有一定的影響。

但在國內導致員工尤其是產業工人辭職的主要原因是對工作回報（主要是報酬）不滿。對“工作在中國”的調查中，Watson Wyatt 讓被試者列出導致離職的三個首要原因，調查結果與大家的看法一致，即報酬排在第一位，其次是職業機會，第三位是培訓發展。

雖然一些人認為報酬對于員工的去、留也許并不那么重要。但在對英國的服裝行業的研究中發現，報酬也是造成離職的一個主要因素。但同時，也令人費解的是，一些工人辭職卻去了一家報酬差不多的制衣廠。分析發現，與同事的關系的融洽與否是造成離職的又一誘因，行業特征也起了部分作用。 研究還發現，通過培訓能更有效地利用并留住員工，但許多企業并不愿意這樣做而造成辭職。培訓員工有兩種截然不同的結果，一是員工可能利用學到的專長尋找新工作造成更高的辭職率，二是員工會對現有工作和角色更滿意而留任。

在Maertz等（2004）關于辭職的研究中，他們分析了沖動辭職者、條件辭職者、對比辭職者和預謀辭職者的辭職緣由。員工辭職往往以不同的方式提出辭職，即有計劃地辭職、無計劃地辭職，其中有的為了更好的待遇辭職，有的僅僅辭掉不滿意的工作。 因此，在制定留任方略中，首先要確定辭職是否會給公司帶來負面影響，如果是，需要分別弄清員工辭職的原因和留任員工留任的理由，以及實施策略的支撐條件和重點留任的對象。

三、影響員工留任決策的因素分析

留住人才日漸成為公司人力資源戰略的重要組成部分，特別是在辭職率居高不下和人才稀缺時期，這對于構建高效的人才隊伍和繁榮興盛的公司十分關鍵。許多公司認為需要對公司的人力資源政策變革以吸引、留住和激勵公司需要的英才，事實上，不是如此簡單。留才無論對公司的短期穩定或長期持續發展，以及日常營運的高效運轉還是象人才本地化（如外資公司雇用、留任中國當地經理人員）這樣的長期目標的實現都是至關重要的。

1.影響員工留任的因素：培訓、關系、工作參與與工作投入

職業發展規劃可作為公司留住優秀員工十分重要的手段。對許多員工來說，職業培訓被作為留任的理由。在對西澳房地產業的研究中，Davies等（2001）發現培訓對員工忠誠和留任有積極的作用。無論是大公司還是小公司，雇主承諾會提高員工留任率。類似地，Lynch發現在崗和離崗培訓對工作變遷有不同的影響。如果組織對在崗培訓進行投資，員工更趨于留任。相反地，離崗培訓若是由員工自己承擔且得不到上司的支持，員工可能會因此辭職，在此情況之下，即便培訓后進補償，員工離職也在所難免，反而會增加辭職的可能性。

盡管在西方國家，關系的觀念還未廣泛接受，但其帶來的價值已被普遍重視。在對澳洲建筑業的研究中，發現與同事良好的人際關系可以減少沖突，有利于組織目標的實現。同時，關系還有利于留住一些優秀員工。

關系會通過像晉升影響員工是否留任的主要的潛在影響因素，這正如在Law等（2000）的研究中，發現晉升、獎金往往授予與上司有良好關系的下屬，在澳洲這叫做優待或偏心，而在中國或其他許多國家可能習以為常，不足為奇。

2001年初，Korn Terry在北京進行的國際研究中，發現是否留任被首都地區經理人員排在首位。同時，她還發現，經理人員將與上司的關系緊隨職業發展之后的第二個比薪酬還重要的激勵因素。這與早期認為薪酬是經理人員最看重的觀點完全不同。

事實上，減少辭職的最好方式是讓員工參與人力資源規劃，而不是竭盡全力使每位員工滿意。公司主要以那些對公司目前和未來成長發揮主要作用的關鍵員工為重點。

工作投入的概念系統分析了員工與工作的關系、他們之間的適配度，以及這種關系被破壞的情況，同時還分析了讓員工留任的許多其它因素。經理人員可通過委派任務或讓員工的廣泛參與來加強這種聯系，以提高員工的工作投入。研究還發現，即便員工對其現在工作及條件非常滿意，但工作的低水平投入也會使公司采取其他留任員工的激勵措施受到限制。

Lee等（2004）進一步驗證了這個理論，并發現工作投入可增加員工留任、出勤、組織公民感及工作表現，這一相關性可通過建立團隊和長期項目這樣的手段來加強，同時，還需長期將獎勵與工作聯結在一起，并將員工的知識、技能、能力和態度與工作相匹配以達到人盡其才的目的。

2.基于激勵理論的員工留任分析

關于激勵的文獻大多關注內容和過程，以解釋什么能夠激勵和如何激勵的問題。Chiu等（2002）發現在中國，基礎工資、績效工資、年終獎、住房補貼、職務津貼在職工留任和激勵中起了主要的作用。這說明國內比較注重外部回報激勵。

Tung （1981）在上個世紀八十年代的研究中，發現中國過去主要通過制度強制執行、外部報酬和內在激勵相結合的原則，估計將來還會繼續使用，盡管當局當初過度依賴于一些物質激勵性措施，但這三種激勵方式在中國的確能大大地提高勞動生產率。

Jackson等（1998）在對我國外商投資企業的研究中發現許多人力資源管理問題主要是因缺乏有效的績效激勵措施而難以留任現職員工。他們還發現西方激勵模式在中國并不適用。針對中國的現實情況，他們認為外資企業的人力資源戰略應充分考慮制度的有效實施、基于中國情勢的外部激勵、員工歸屬感、員工間的內化激勵，以及整個就業形勢下的內在激勵等。

每種文化都有其獨特的信仰、價值體系、態度和與之相關的行為。證據表明，激勵模式受文化的影響。盡管發現在亞洲國家間關于信仰、價值觀、態度和行為方面也存在差異，但在東西方之間差別更大。在中國，激勵不明顯的因素卻在亞洲其他國家和美國能起到明顯的激勵作用，這可能是因為許多“研究中提到的激勵因素是……基于個人主義文化背景的，不能完全反映中國文化背景的緣故”。

Vroom（1964）認為不同層次的群體在不同的時間和條件下會有不同的需求。這就是所謂的權變激勵方法，事實上通過它是很難把握的。Fan（2006） 在尋找關于影響激勵效果因素的研究中發現，在對單個影響因素的研究中，報酬成為首要激勵因素，而在多個影響因素中，報酬的影響卻變得較低。

激勵理論強有力地詮釋了為何雇員將報酬看作極具誘惑力的原因，能將一些員工“吸引”到高薪的公司。但是，如果員工不能得到尊重、組織不能提供培訓，以及職業發展機會的話，金錢的誘惑力就會逐漸減弱甚至沒有，員工不會對組織長期忠誠，最終會提出辭職離開公司。

四、員工離職、留任決策的概念模型

通過大量文獻資料的分析，發現影響員工留職、離職的因素主要來自于企業內部，并建立了員工離職、留任決策模型（圖）。模型充分展現了領導的管理風格、組織文化、工作回報、與同事的關系四個維度如何影響員工離職、留任決策的機理過程，以及各個維度之間的相互關系等。

領導者管理風格對于員工是否留職和續簽也起到一定的作用。讓員工在工作中感到快樂和滿意的勞動合同暗示了領導者良好的管理方式，當然這需要良好有效的人力管理系統作支撐，比如有效公正的績效評價系統，公平的加薪、晉升程序等。關鍵問題是，在工作中，什么樣的報酬及獎勵會讓雇員滿意或不滿意，正是這些是導致員工留、去的主要原因。同時，模型中還體現了企業領導者對員工內心感受，以及組織文化的間接影響，從而影響員工的去、留。

工作滿意度能提高他們對工作的投入水平和安全感，但這種關系很容易被全公司員工的低水平工作投入打破。同樣如此，員工對工作的參與度也是這種情況。這兩個因素能讓員工對組織的忠誠度提高，從而提高組織的留任率。除此之外，留職還受到其他與工作無直接關聯的一些因素影響。雖然良好的人際關系有助于留職，但離職還受到外部因素的影響。

員工對公司給與的報酬的不滿或對公司氛圍的不滿可能引發對工作的不滿意。因此，當雇員的工作士氣較低時，伴隨而來的是較低的工作投入、工作參與，從而造成較低的組織忠誠。這種情況出現一段時間后，員工最終會考慮如何改變現狀，比如尋找新工作。一旦他們找到滿足他們物質或心理需求的工作，他們必然會辭職。

如果上司與下屬之間沒有良好的人際關系，也會造成員工不滿意，降低工作士氣，甚至辭職，這些可以上升到組織文化層面。除此之外，若對其他如價值理念、制度體系等組織文化方面的因素的不滿也會直接引起員工辭職。

五、結語

本文就長期以來一直受到理論界學者們關注及實業界經理們困擾的員工忠誠問題，尤其是企業中的一些知識技能型員工，他們往往是人力資源市場炙手爭奪的英才，同時他們又是比較理性而又極其敏銳、需要多樣且復雜的一個群體。因此，對任何一個企業來說，留住這些精英們是一項極具挑戰而復雜的工程。通過對大量文獻資料的分析，發現影響員工離職、留職決策的要素，不僅有來自外部國家就業政策、人力資本市場的供求形勢、行業特征及發展趨勢、其他組織的誘惑，以及自身工作與家庭生活的平衡、職業發展需要的影響，但作者認為現任領導的管理風格、組織文化、工作回報、與同事的關系的滿意度往往是直接影響員工作出離職與否決策的關鍵因素。其中，組織外部影響因素是企業無法控制的，因此，本文將重心放在企業組織內部，探究這些因素影響員工離職、留任決策的作用機理，并建立了影響員工離職、留任決策的概念模型，模型充分體現了影響員工離職、留任決策的四個維度、各個維度之間的相互關系，以及各個維度影響員工離職、留任決策的機理過程。模型還揭示了企業要想長期留住員工，關鍵在于讓員工對組織有較高的忠誠度，而較高的忠誠度取決于領導者管理風格的認同、來自工作的雙重回報尤其是內在的較高層次的心理回報以及對組織文化的認同，這樣才能真正留住員工，才不致于出現“身在曹營心在漢”而得不償失的悲劇境地。

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