論企業實施全面預算管理的現狀及對策

摘要：企業全面預算管理及其理論在西方企業已得到不斷的豐富與發展，國內企業也已，到其重要性，并急切地要求通過推行預算管理來加強企業內部控制，提高企業的經營效率。如何根據我國企業的實際情況正確運用預算管理，提高企業的管理水平，真正把我國企業做大做強，仍然是當前我國企業的重要課題。

關鍵詞：全面預算；預算松弛；戰略

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0000-00

隨著世界經濟一體化和知識經濟的深度發展，任何一個企業要想保持持續的競爭優勢，僅靠單一管理模式進行管理，已不能滿足企業日益變化的需要。現代企業的管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理，麗全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過對公司的治理結構、業務流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確、適度的分權和授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置。

1 全面預算管理概念

全面預算管理是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解，下達于企業內部各經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一套科學完整的指標管理控制系統，自始至終的將各職能部門、責任單位工作目標同經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動進行全過程管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。

2 全面預算管理的特點

由全面預算管理的概念可知，全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具以下五個特點。

2.1 全員性

是指預算管理過程的全員參與，含兩層意思：一是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；另一層意思是企業資源在備部門之間的協調與科學分配的過程。通過企業各部門對預算制定過程的參與，把各個部門的作業計劃和企業資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清輕重緩急，達到資源的有效配置和利用。

2.2 全額性

是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算、生產預算、資本預算和現金流量預算。現代企業經營管理不僅關注日常經營活動，還關注投資與資本運營活動，不僅考慮資金的供給、成本費用的控制，還要考慮目標客戶的需求、生產能力、原材料及其他資源配置。

2.3 全程性

是指預算管理的全程化，即預算管理不能停留在預算指標的設定、預算的編制與下達，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析與調整、預算的考核與評價，真正發揮預算的權威性和對經營活動的指導作用。

2.4 且標性

全面預算管理的目標明確，除利潤目標外，企業的資本結構、股東權益也得到體現。

2.5 指令性

全面預算管理由預算管理委員會全面負責，預算的編制、執行、監督、調整、評價具有“法治”性，剛性較強。

3 全面預算管理的作用

全面預算管理能夠有效地幫助企業管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，推動企業經濟效益的提升，是整合公司管理的最佳工具，具體表現在如下幾個方面：

(1)全面預算管理能夠幫助企業完善管理機制，并促進企業整體管理水平的提高。全面預算管理是現代企業必不可少的管理手段，通過預算的編制、執行和考評，明確了各個部門的工作內容和工作目標，并且將一些軟性的生產經營工作，以貨幣計量的形式體現出來，加強了目標的導向作用，保證公司內部各部門認真履行預算所要求的各項具體工作計劃，以最終達成整體預算目標。預算管理通過對企業各部門及員工在預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程中責、權、利關系的全面規范，將企業管理機制具體化、數量化、明晰化；并通過以市場為起點的業務發展研究和預測，將企業外部市場競爭形勢與企業內部管理機制有效銜接起來，從而使預算成為企業的一種自動有效的自平衡系統，擺脫企業單純依靠管理手段的被動局面，有助于企業完善企業管理機制，為優化公司治理結構提供了保障。

(2)全面預算管理是企業戰略實施的保障和支持系統。戰略是從企業的全局和未來出發來研究企業的生存和發展問題，對于現代企業而言，戰略的重要性不言而喻。企業戰略是企業經營的總括方針，應該體現在長期預算中，并通過短期預算，將公司宏觀的、概念性的戰略目標分解為各個時期微觀的、實際的、階段性目標，提高了目標的親和力。更容易被經營者所接受，具有更強的可執行性。全面預算管理能夠有效的在資源配置、控制、考核評價等方面支持企業戰略目標的達成。因此，沒有預算支撐的公司戰略，是不具有可操作性的、空洞的戰略，就像是“空中樓閣”，公司戰略也很難達成；同樣，沒有戰略引導為基礎的公司預算，也是沒有前進方向的預算，會造成企業資源的巨大浪費，危及企業的生存和發展。

(3)全面預算管理能夠有效地控制企業的經濟活動，提高經濟效益。公司預算不僅是出資人與經理人之間達成的游戲規則，同時，還能夠體現出經理人與各部門、員工之間的權利和責任分配，也就是說在實現企業整體利益的目標下明確各單位之間權利和責任的劃分。預算使各責任單位的權利得以用表格化的形式體現出來，這種分權是以不失去控制為最低限度的，也是為實現企業整體經營目標服務的。因此預算是權利控制者采用的合理授權方式，否定了預算，也就否定了經營者自身，經營者的權威也就無從談起。企業預算是由銷售、采購、生產、贏利、現金流量等單項組成的責任指標體系，是公司的整體作戰方案，各個子預算統一于總預算體系。因此，預算一經確定，就具有執行的強制性和權威性，在執行過程中，每一項經濟活動都要考慮對預算的影響，沒有預算支持的經濟活動，企業應該謹慎決策，這樣，就增強了企業經濟活動的計劃性，從而使全面預算管理成為企業內部控制的重要組成部分。

(4)全面預算為企業經營活動提供了執行標準和考核依據。定期或不定期地考評各部門所承擔工作任務的完成情況是企業管理的重要內容。全面預算編制過程中經過對企業內外部環境的分析預測，對各項具體工作做出詳細的計劃和安排，并對每一項工作利用貨幣計量的手段進行量化，從而使預算涵蓋了生產經營的每一個環節。在執行過程中，每一項工作執行的好壞，完全可以用預算作為評價標準和依據，對工作任務完成情況進行客觀評估，從而發現預算執行過程中存在的偏差，獎優罰劣，促使責任部門及人員采取補救措施，確保整體經營目標的完成。因此，預算能夠為考評各部門及員工的工作業績提供了依據。

4 企業實施全面管理存在的問題

我國很多企業實施全面預算管理以來，由于對預算管理的理解不透徹，同時缺乏實際工作經驗，致使在全面預算管理的實施中存在不少問題。主要表現為：

4.1 對全面預算管理的內涵認識不足

在企業中，管理層對于全面預算管理相當重視，但大部分員工還未真止理解全面預算管理的內涵。員工把預算管理看作是是上級下達的命令和對自己自主權的干涉，他們對預算都存在強烈的抵觸情緒。主要原因是企業對員工缺乏足夠的信任，把制定預算僅僅看作是企業上層管理者的事情，最了解實際情況的廣大基層員工卻被排斥在外。沒有全員的參與，預算管理只能是流于形式、費時費力而不見顯著的成效，甚至還會反其道而行，使得預算成為制約企業發展的絆腳石，誘發員工投機取巧。

4.2 全面預算管理缺乏戰略導向性

目前，許多企業并未認識到企業戰略的重要性。公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司長期戰略的前提下進行全面預算管理，就會導致只注重短期經濟活動，而忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，令全面預算管理常常處于本末倒置的狀態。

4.3 全面預算編制方法單一

不同的預算編制方法適應不同的情況，而多數企業均采用增量預算編制方法，增量預算編制方法一般都是以上期預算執行結果的實際數為基礎，結合預算期各種變動因素的情況，加以適當調整來編制預算。這種預算編制方法實際上就是承認過去的都是合理的，而實際情況是許多單位各種成本費用定額多年不曾修訂，造成預算發生的成本費用與實際發生的成本費用出入很大。

4.4 全面預算松弛

在預算管理中，信息不對稱主要是指上下級人員所掌握的信息不一致，上級對預算的整體程序了如指掌但對具體實施過程則知之甚微，而下級往往是對預算的整體程序不甚了解，這種情況既不利于預算的目標的實現，同時下級人員在編制執行過程中輕松怠慢，給自己制定松弛的預算。這就是預算管理中由于信息不對稱產生的道德風險和逆向選擇問題。

4.5 全面預算的控制和考評機制不健全

預算指標是業績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績提供了依據。目前在很多企業中存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確，考核內容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，因而導致執行力度不夠，使整個預算管理“雷聲大、雨點小”致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

5 完善全面預算管理對策分析

5.1 加強宣傳，全員參與。強調互動

企業應當樹立全員參與意識，在參與中互動。動員全體員工獻計獻策，只有員工積極參與預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理的推進才有可靠的基礎，才可能真正的完成預算。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于做出改善企業管理的決策。

5.2 要以企業戰賂為導向，實現企業戰略與預算蕾理的對接

要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：企業戰略必須是具有指導性和可操作性的l企業戰略與預算管理問的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬子公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性，具體表現在：企業戰略決定年度預算導向和預算主指標，企業戰略決定年度預算目標，企業戰略確定預算控制邊界。簡言之，企業戰略與預算間應是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

5.3 科學選擇編制方法

預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。全面預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等各種預算方法都有其優點和不足在實際工作中如果只利用單一的方法編制預算會使預算編制的準確性和實用性大打折扣企業只有靠自身不斷摸索總結根據企業外部環境及本企業的實際對不同的經濟內容采取零基預算、滾動預算、彈性預算相結合的編制方法找到一個費時短、控制能力強、高效的理想“藥方”，提高預算的準確性和時效性。

5.4 建立一套完整的業績評估體系

要有效地確保預算管理落實到位，必須將全面預算管理與經濟責任制有機結合。在期末，要對預算執行和完成情況通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀公正，發揮預算的激勵和約束作用。為此，建立合理的預算考評體系是十分必要的。預算考評體系應包括預算考評指標的設立、預算考評的組織領導機構以及預算考評的結果和用途等。應明確的是，考核不僅是為了將預算與實際執行結果進行比較，找出問題，便于改進工作，也是為了調動職工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。合理的考評制度對企業的預算推行和預算管理非常重要，必須體現客觀性、嚴肅性和權威性。

5.5 采用“聯合確定基數法”提高預算目標的準確度

為了減少“預算松弛”。提高預算指標有效性，美國學者韋茨曼(Weitzman)在前蘇聯激勵制度基礎上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后杭州商學院院長胡祖光教授提出“聯合確定基數法”，具有很好的實用性。“聯合確定基數法”將基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力和盤托出，使自報數剛好等于實際生產能力，因為只有這樣，它所獲得的獎勵才是最高的。該方法在一些企業實施后取得了明顯的效果。應該說“聯合確定基數法”在解決“預算松弛”和“預算指標有效性差”方面具有一定的先進性和很強的實用性。

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