本土連鎖超市的現狀分析

摘要：自2004年底中國零售業面向外資全面開放，外資超市開始大量進入我國，中國的超市業出現了前所未有的激烈競爭。本土連鎖超市與外來超市相比，在熟悉我國國內情況、政府的支持保護、超市上下級溝通順利這些方面擁有優勢。但是，在超市規模、核心競爭力、信息化程度、美陳展示、自有品牌等方面又與外資超市相差甚遠。

關鍵詞：本土連鎖超市；優勢；劣勢

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0148-01

1 引言

1930年8月，歷史上第一家超市——金庫侖聯合商店在美國紐約開業。20世紀30年代中期之后，超市這種零售組織形式逐漸從美國傳到日本和歐洲。1978年，超市傳到中國，當時被稱為自選商場。中國超市的發展是從上世紀80年代起步的，當時還是一些比較傳統的食雜店。90年代初，我國的超市僅有三四百家(連鎖超市只在10家以內)，處于引入階段。90年代后期，我國的超市進入新一輪的快速發展階段，從此綜合超市、大型超市、便利店等開始出現。21世紀初，我國的超市進入成熟階段。中國人世之后，零售業是市場最敏感的神經，很多國際連鎖超市紛紛快速布點，主要有：沃爾瑪、麥德龍、家樂福、易初蓮花、大潤發等。本土連鎖超市也得到了飛速發展，如：蘇果、北京華聯、世紀聯華、華潤，各個地區還有一些當地的連鎖超市，如北京的京客隆、石家莊的北國超市等。有關專家指出：美國等發達國家的超市發展了五十多年，已經實現了以超市模式取代傳統的食品采購的供應方法，這可稱為第一次浪潮，現在一部分中等發達國家為第二次浪潮，欠發達國家將是第三次浪潮，中國處于第二次浪潮和第三次浪潮之間，但是估計用一二十年時間就可以實現了。

在未來的10年中，我國將會成為國際零售商業集團競爭的主要戰場，本土連鎖超市要想在這場激烈的競爭中獲勝，必須清醒地認識到自己的優勢和劣勢。

2 本土連鎖超市的優勢

本土連鎖超市的優勢主要在于“本土”，具體來說主要有以下幾點：

2.1 熟悉國內的市場環境、商業法規、人情世故、購物心理等相關情況

本土的超市與當地政府的關系相對來說比較熟悉，而且擁有本土化的公共關系手段，這有利于本土連鎖超市在國內的擴張速度。比如，聯華超市的擴張速度就很驚人，它在6年之內發展到遍布10個省80多個城市的1225家店鋪。而沃爾瑪則曾經由于抵制中國式公關而使近兩年的新店擴張計劃受阻。另外，雖然外來超市在開店之前會進行大量的調查，但是本土連鎖超市依舊比外來超市更了解我國各個地區的消費習慣和購物心理。在情感營銷和關系營銷越來越重要的今天，這無疑是本土連鎖超市的一個很大的優勢。

2.2 政府對本土連鎖超市的支持

近些年來，為了扶持我國連鎖業發展，國家相關部門出臺了一系列的扶持政策。《反壟斷法》將給內資零售商更多的保護和扶持；《城市商業網點規劃條例》有利于本土超市的占位布點，對國內超市起到保護、支持作用。能否廣泛地布點、占到中心的位置對于超市的生存和發展來說是至關重要的一點。在經濟環境成熟和政策扶持的大環境下，中國連鎖超市行業顯示出了巨大的發展空間。

2.3 我國連鎖超市的人力資源完全本土化，超市上下級溝通順暢

沃爾瑪、家樂福等外來超市的高級員工全是總部派來的外國人，中低層的管理人員才是中國人，因為上下級的文化背景、思維方式、工作方式所產生的差別必然會導致溝通障礙，影響工作效率及超市發展。而在本土超市中，從管理層到員工全部是中國人，他們有相似的思維方式和行為方式，對于很多問題的看法很容易產生共鳴。

3 本土連鎖超市的劣勢

3.1 模小

進貨成本和供應鏈成本是超市獲得毛利的兩條主要途徑，可是實現這兩點的前提是規模經營，達不到規模是當前導致本土超市采購成本高、利潤低和管理效率低的主要原因。從單店規模看，外來超市在我國的大型綜合超市中占擁有萬平方米以上的門店企業數量的61.5％。但本土連鎖超市起步較晚，在這方面遠不及外資的大型超市。例如，上海百聯集團的大多數單店還是屬于幾百平方米到幾千平方米的中小店面，而沃爾瑪的店鋪面積一般都在10000平方米之上。

3.2 缺乏核心競爭力

連鎖超市的核心競爭力就是指一個超市通過整合本身的技術、服務、資金、營銷、人才等戰略資源，形成的難以被競爭對手模仿、復制的集合能力。大多數本土連鎖超市之間的差異性太小，沒有它們自己的特色，這就無法形成自己的核心競爭力，在當前激烈的市場競爭中脫穎而出。外資的大型超市都已經形成了其獨特、鮮明的賣點，例如；德國的“麥德龍”超市的賣點在于以會員制的方式發展顧客；法國的“家樂福”超市則以在質量、包裝、價格等方面提供了可比空間為賣點。需要注意的是，超市的賣點一旦形成并不是永遠不變的，特別是在市場競爭激烈的今天。

3.3 信息化程度低

離開了信息系統，連鎖超市的運營、生存和發展便缺乏了基礎。從一定意義上講，信息系統效率決定著連鎖超市的營銷管理水平高低。沃爾瑪數據庫是當今世界上最大的民用數據庫，利用這個數據庫，從在計算機上發出訂單到商品上架，沃爾瑪比同行業競爭對手平均快3天，節省2、5％的成本。本土超市的信息技術比外資超市相差甚遠，從而沒有辦法做到對企業的物流、資金、人員進行高效管理。特別是很難簡化物流配送過程中的環節，我國流通企業的商品大多得經過三四道中間環節才能夠到消費者手中，流通的成本很高，而且庫存量大增。

3.4 忽視美陳展示

超市的美陳展示可以概括為：為營造良好的超市銷售環境而對超市進行裝飾的行為及手段。在實際工作中，超市的美陳展示主要分為室外宣傳、柜臺布置、超市內銷售區域的劃分、顏色的選擇搭配及賣場內部各種懸掛物、踩踏物的設計及布置。廣義的超市美陳展示還包括超市的背景音樂、產品宣傳冊和為了促銷而進行的各種表演、展示、比賽等。外資連鎖超市比較注重美陳展示策略，比較典型的有大潤發、家樂福和沃爾瑪。但我國大多本土超市對美陳展示并沒有給予足夠重視，在這方面的投入遠遠低于國際大型超市的水平。當國際連鎖超市已經使用美陳營銷影響消費者心理，搶奪消費者獲取長久利潤的時候，本土連鎖超市在這方面的意識還很薄弱，如果繼續這樣，我國連鎖超市與外資超市的差距將會越來越大。

綜上所述，我國連鎖超市最關鍵的問題可以概括為管理上的落后。再深入思考一下，造成管理上落后的原因又可以歸為管理者的落后和被管理者的落后。一方面，管理者的經營理念落后、缺乏經營管理連鎖超市的經驗，導致本土連鎖超市在進貨、營銷、財務等很多方面都出現了問題；另一方面，被管理者的落后主要體現在有些本土連鎖超市員工的自身素質低，給管理者的管理增加了難度。

4 結語

總之，本土連鎖超市與外來超市相比，劣勢多于優勢。在經濟學中，有一種“鯰魚效應”，它原指鯰魚吞食小魚的同時也激活了其它小魚處在逆境中的生存能力。我們的本土連鎖超市就好比是那些逆境中的小魚，他們只有在面對國際零售巨頭時清楚認識到自己的優勢和劣勢，揚長避短，才能夠與“鯰魚”共存，在外來競爭和金融危機的雙重挑戰中生存和發展。