知識型員工激勵模型構建和對策分析

摘要：參考國內專蒙、學者知識型員工激勵因素研究結果，建立了以“領導支持和思想轉變”為基礎，以個人發展激勵、薪酬待遇激勵、工作成就激勵、工作自主激勵和工作環境激勵為核心的“五位一體”的激勵體系。最后針對激勵模型中的六個方面的要素提出了企業知識型員工激勵工作的對策。

關鍵詞：知識型員工；激勵因素；對策研究

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0155-03

當前和今后相當長的時期，我國要大力推進經濟結構戰略性調整，轉變模式，提高經濟運行的質量和效益，這些都對企業人力資源提出了更高的要求。特別是知識經濟時代的來臨促使企業的生存管理方式發生了深刻的變革，知識己經成為推動經濟發展的關鍵因素之一。由于知識在社會經濟中的這種核心地位，使得掌握了對企業發展至關重要的技術、信息和知識的知識型員工直接決定了企業的生死存亡。面對激烈的人才競爭，企業必須探索出一套適合自身特點的、行之有效的激勵方法，激發知識型員工的最大潛力，才能在競爭中立于不敗之地。

1 研究綜述

在知識型員工激勵問題的研究方面，主要代表為彭劍鋒、黃枚立等學者。彭劍鋒、張望軍通過對知識型員工的激勵因素進行中外對比，對知識型員工與非知識型員工的激勵因素進行橫向比較，提出知識型員工的報酬激勵、文化激勵、織織激勵、工作激勵四大激勵模式。黃枚立、鄭超通過對國有企業四百多名知識型員工的調查與分析，找出了當前國有企業知識型員工激勵機制存在的主要問題和知識型員工的需求特征，從而有針對性地提出了改進國有企業知識型員工激勵機制的基本原則和基本方法。孫建國強調，知識經濟條件下的知識型員工激勵，要摒棄傳統等級制管理模式下的嚴肅性特征，應建立在滿足其較高層次需要的基礎上，應以激發知識型員工知識創新的主動性為主。汪群、王穎分析了知識型員工的主要特征，并以波特‘勞勒綜合激勵模型為激勵模式從薪酬和來自工作本身的激勵兩個方面，對知識型員工有效激勵機制的構建進行了探討a楊志、鄧瀚深系統闡述了現代企業管理中人的管理的核心地位以及如何挖掘人的潛能和開發人力資源等一系列問題。孫眷雷則提出了員工第一的觀點，他認為對企業來說，最重要的事要讓員工滿意，要做到這一點，就必須對員工進行有效的激勵。企業可以采取角色激勵、參與激勵、目標激勵、信息激勵以及獎勵激勵等手段，針對知識型員工的需要，實施有效的激勵。

但也應看到，國內學者的研究在很大程度上仍然局限于管理激勵理論的范圍內，對于知識型員工的激勵策略方面基于員工有效控制的需要，沒有較好的關注其真正意義上的需求；使得所提出的措施與對策缺乏針對性，難以達到預期的效果。

2 激勵模型建立

在制定知識型員工激勵策略和措施時，要重視知識型員工區別于普通員工的個性特點，分析知識型員工在企業當前背景下的價值取向、個性特點和多樣化需求，在優先滿足主導需求的前提下兼顧其它多項需求，堅持激勵的六項基本原則，借鑒先進的激勵理論和方法，創造性地改進、制定出適合企業自身實際的知識型員工激勵體系、策略和措施。

根據上述思路，本文在綜合分析的基礎上制定了以“領導支持和思想轉變”為基礎，以個人發展激勵、薪酬待遇激勵、工作成就激勵、工作自主激勵和工作環境激勵為核心的“五位一體”的激勵體系，如圖1所示。整個激勵體系以“領導支持和思想轉變”為基礎，只有思想觀念正確、符合實際并取得各級領導在思想上、行動上的真正支持，激勵體系執行才有堅實的基礎。個人發展激勵、薪酬待遇激勵和工作成就激勵、工作自主激勵、工作環境激勵是層層推進、相互補充的關系：薪酬待遇激勵是基礎，企業要在經濟條件許可的范圍內盡量為知識型員工提供對外有競爭力、對內公平合理的工資、獎金和福利等薪酬待遇，以滿足員工生活、安全等物質方面的低層次需求；工作成就、工作自主激勵是通過參與管理和決策、同事肯定、領導授權以及工作靈活、自主等激勵方式滿足員工交往、尊重等較高層次需求；個人發展激勵則是通過職業生涯規劃、提拔晉升、進修培訓、崗位輪換等激勵方式滿足尊重、自我實現等更高層次的需求，四者在層層推進的同時又相互補充。環境激勵主要滿足知識型員工安全、交往、尊重等需要，它與其它四項激勵策略相互補充、相互滲透，同時又受到其它激勵策略的反作用。在“領導支持和思想轉變”的支撐下，五大激勵措施相互作用、相互補充、逐層推進、持續改進，以全方位滿足知識型員工各層次的需要，最終實現螺旋式上升。

3 對策分析

3.1 個人發展激勵及相關措施

規劃、管理員工職業生涯：職業生涯發展規劃是指員工在單位里，從一個特定的工作到下一個工作縱向或者橫向

圖1企業知識型員工激勵模型發展的一條路徑，是根據單位的目標和員工個人發展的需要來設計的。它為員工指明了發展的路徑，讓員工清楚地看到自己在本單位中的發展前途。

崗位輪換，提升個人價值：對于高學歷、高職稱的知識型員工，他們為提高個人價值，對崗位輪換、提拔晉升需求強烈。因此，企業在對這類知識型員工進行激勵時，在企業內部實施“跳槽”制度，鼓勵員工尋找適合自己發展的崗位。

繼續完善的培訓制度：對于很多知識型員工來說，培訓是最好的獎勵，也是增強自身競爭力的重要方式。通過培訓能夠增強員工的崗位適應性，提高員工工作績效，從而更好地適應個人和企業未來發展的需要，進一步增強員工對企業的認同感、歸屬感。

3.2 薪酬待遇激勵及相關措施

工資激勵：實行浮動的寬帶崗效工資能兼顧企業和知識型員工雙方利益，既能充分反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性，有利于維護企業利益，又能有效解決“搞平衡、一刀切、論資排輩”等問題，可以為有經濟壓力的30-40歲的知識型員工、中級和副高職稱的知識型員工提供一個提高薪酬待遇的途徑。企業在確定知識型員工工資水平時應根據每個人的技術、成果、態度、可替代性，同時參考物價情況、經濟發展程度、企業利潤增加以及勞動力市場上同類人員的市場價格等指標。

獎金激勵：企業可以增加與風險相關的專項獎。知識型員工普遍樂于接受挑戰，并希望薪酬待遇能夠與自己承擔的風險和最終的成果有密切的聯系。企業可以制定富有挑戰性的目標，以激發這類知識型員工的斗志；激發其想象力和創造力，倡導他們根據自己的專業特長和對總體單位產品的深入了解，提出富有前瞻性的項目或目標，以使企業不斷地滿足潛在需求，創造未知需求。

巧妙運用福利激勵：“卓有成效的單位福利，需要和員工達成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，首先要了解員工的所思所想，了解他們內心的需求。從某種程度上講，員工的心是“騷動的心”，其需求也隨著人才市場的漲落和自身條件的改變在不斷變化。所以，在探求員工的內心需求時，切忌采用靜態的觀點和手段，而必須依從一種動態的觀念和方法。

3.3 工作成就激勵及相關措施

發揮能力，參與管理和決策：知識型員工往往有著較豐富的工作經驗，較強的工作能力和內在責任意識，企業可以通過工作分析和工作再設計，幫助員工發現自身優勢和適合的工作崗位，讓其積極參與管理和決策，從而增強其高效完成崗位工作的責任感和自豪感。

增加工作的挑戰性：職稱越高的知識型員工，越追求工作成就感，越注重自身能力和水平的提高。對于這類員工，企業應為他們提供富有挑戰性的工作機會，這樣一方面可以保持本企業的技術領先性，另一方面使他們在挑戰性的工作中提高了自身能力，進一步滿足其對實現自我價值的強烈需求。

3.4 工作環境激勵及相關措施

配備先進的軟硬件設施：“巧婦難為無米之炊”，軟硬件設施是知識型員工進行價值創造的必要條件。工作場所、辦公設施、科研設備、測量和分析儀器、電腦等硬件設施是必要的工具和手段，先進的硬件設施能夠輔助提高工作效率。

營造公平、良性的競爭環境：調查研究分析表明，職稱較高的知識型員工有著較強的成就動機，他們在工作面前，會表現出更強的“求勝”心理，這種求勝心理在兩種情況下能夠得到極大滿足：一是在工作成果中，凝結的個人貢獻越多，成就感就越大；二是在與同事的比較中，個人的工作成就獲得更多的認可。這兩點都是以公平、良性的競爭環境為基礎的。

因此，領導必須為這些員工在企業內培養一種公平、良性的競爭環境，設計一種對工作成果能夠快速確認并迅速反饋的機制，使業績優勝者和進步較大者都得到肯定。

重視企業文化建設：企業文化是企業在其發展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規范和價值體系的總和。一方面，良好的企業文化會增強企業員工的凝聚力和團隊合作精神、培養員工對企業的認同感和歸屬感。另一方面，良好的企業文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的重要保證。

3.5 工作自主激勵及相關措施

合理授權：知識型員工從事的是特殊性質的腦力勞動。勞動過程難以監控，他們追求工作和精神上的自主控制。因此，對于知識型員工，特別是50歲以上的和職稱較高的知識型員工，企業應對其合理、有效的授權，給予其工作自主權和工作靈活性。但授權并不等于放任自流，需要把握合適的“度”，授權時既可以將權力與責任相聯系，也可以在授權的同時集權。

自主組建團隊：知識型員工，特別是經驗豐富的高職稱的知識型員工，他們希望工作有較強的自主性。但事實上，不少工作，如一些產品研發、技術攻關項目等，必須通過團隊的力量才能達成目標。因此，團隊建設也是一項非常重要的工作，企業應該給予其工作自主權，引導和幫助他們自主建立團隊，并充分授權和指導，以提高工作質量和工作滿意度。

實行彈性工作制：企業可以根據知識型員工。特別是50歲以上的和女性知識型員工的自主性特點及工作自主的需求，實行彈性工作制。彈性工作制是指在固定的工作時間長度內，知識型員工可以靈活選擇自己工作的具體時間和方式。通過打破時間和空間的限制，實現個性化管理，把個人需求和工作要求之間的矛盾降至最小。在彈性工作時間段內，員工可自由選擇上下班時間。這對知識型員工來說，一方面可贏得更多能自由支配的時間，對工作時間有了一定的自主權，上下班可避免因時間統一而造成的交通擁擠；另一方面，由于感到個人需要和生活習慣得到了尊重，能夠更好地協調家庭生活、業余愛好和工作之間的關系，有利于提高工作效率。

3.6 領導支持和思想轉變

本文認為人與人之間的差別根源就在于思想意識的差別，思想變則行為變，行為變則結果變。很多工作首先要從改變人的思想人手，同時輔以必要的激勵和約束機制作保障，并最終落腳于思想改變帶來的自覺自律的行為改變。就像麥格雷戈說的那樣，激勵的“真正問題在于領導的價值觀的改變，這個問題解決了，其它問題便成了細枝末節了”。在具體激勵策略與措施策劃、實施過程中，企業各級領導都應將知識型員工激勵工作作為“一把手工程”抓實抓好，實實在在貫徹落實。因為不少人在工作中只關心領導關心的事，更有人上有政策下有對策，領導要注意建立適當的監管機制和防范措施，不定時、不定事地就一些“小事”進行溝通和要求信息反饋，一方面可以避免“小事”經過系統的放大產生“蝴蝶效應”，另一方面向各級領導和員工傳達一種“關注細節”“強化執行”的信息，帶動整個企業良好的工作作風。

4 結論

本文以一家從事高新技術產品研發設計和批量生產的航天老軍工單位為案例企業，在前人理論研究和分析的基礎上，對企業知識型員工激勵問題進行了探索性研究，主要研究成果和結論如下：提出了企業知識型員工激勵的恩路和模型，即以“領導支持和思想轉變”為基礎，以個人發展激勵、薪酬待遇激勵、工作成就激勵、工作自主激勵和工作環境激勵為核心的“五位一體”的激勵體系；整個激勵體系以“領導支持和思想轉變”為基礎，個人發展激勵、薪酬待遇激勵、工作成就激勵、工作自主激勵、工作環境激勵層層推進、相互補充、相互作用、持續改進，最終實現螺旋式上升；最后針對激勵模型中的六個方面的要素提出了企業知識型員工激勵工作的對策。