國際工程項目采購組織分析

摘要：通過分析國際工程項目的現(xiàn)狀和特點，根據(jù)成本作為我國參與國際工程項目市場競爭企業(yè)的主要優(yōu)勢，而采購成本是總成本的主要組成部分。深入剖析了我國參與國際工程項目市場企業(yè)常用采購組織以及建立新型適應(yīng)競爭需要的采購組織應(yīng)注意的問題。

關(guān)鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析

中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03

1 國際工程項目現(xiàn)狀

1.1 國際工程項目市場發(fā)展迅速

國際工程項目市場隨著近幾年國際經(jīng)濟強勁增長，也得到了快速發(fā)展。據(jù)美國Global Insight研究機構(gòu)的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規(guī)模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。

1.2 國際工程項目市場的新特點

國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現(xiàn)出一些新的特點：

(1)工程項目大型化；

(2)工程項目形式多樣；

(3)工程項目管理的專業(yè)化；

(4)工程項目的創(chuàng)新水平不斷提高。

1.3 我國參與國際工程項目的現(xiàn)狀

我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術(shù)和經(jīng)濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領(lǐng)域的快速發(fā)展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業(yè)有51家人選。

當然我國國際工程項目企業(yè)也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰(zhàn)。

2 國際工程項目采購特點及其重要性

2.1 國際工程項目采購的特點

國際工程項目采購與其它企業(yè)的采購和國內(nèi)工程項目采購相比有許多不同。

(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；

(2)完全的訂單式生產(chǎn)：先有訂單，才有生產(chǎn)；

(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；

(4)復(fù)雜性，風險大：要同時面對國際和國內(nèi)兩個市場，面臨的風險更大；

(5)地域性：受地域條件限制較多。

2.2 國際工程項目采購的重要性

國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業(yè)要更好的適應(yīng)新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優(yōu)勢在于成本。控制成本是在競爭中立于不敗的基本條件。采購成本在國際工程項目總成本中占據(jù)主要的份額，對于專業(yè)的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的重要手段。

3 國際工程項目采購組織的意義和作用

3.1 采購管理組織的作用

采購管理組織是以采購為目的，按照相應(yīng)的采購戰(zhàn)略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構(gòu)。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業(yè)中的地位和作用根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)采用不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會采用不同的采購組織。

(1)采購組織決定了企業(yè)采購管理的權(quán)限、業(yè)務(wù)流程和主要工作內(nèi)容。

(2)采購組織是采購的基礎(chǔ)。

3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性

由于我國企業(yè)參與國際工程項目市場競爭的關(guān)鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業(yè)在國際工程項目中，優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎(chǔ)，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現(xiàn)不斷提高我國企業(yè)在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。

4 我國國際工程項目采購組織分析

4.1 分散的采購管理組織

國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經(jīng)理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經(jīng)理不但會作為企業(yè)的法定代表人對項目的授權(quán)代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經(jīng)理對項目的財務(wù)結(jié)果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經(jīng)理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復(fù)雜，涉及工程、服務(wù)和物資，數(shù)量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設(shè)置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務(wù)。其常見結(jié)構(gòu)如圖1所示。

4.1.1 分散的采購管理組織的運作

國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術(shù)、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設(shè)備價值較高同時技術(shù)難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經(jīng)理或直接向項目經(jīng)理負責，同時接受項目部財務(wù)的監(jiān)督和檢查。由于項目實行了項目經(jīng)理負責制或項目法人制，項目經(jīng)理對采購有最終決定權(quán)。采購部會同工程部和技術(shù)部等相關(guān)部門根據(jù)項目的進度提出有關(guān)工程分包、技術(shù)服務(wù)和物資采購的需求計劃，根據(jù)資源市場制定采購計劃報項目財務(wù)部審核后報項目經(jīng)理審批，并有采購部實施，采購?fù)瓿珊髸嚓P(guān)部門對采購結(jié)果驗收并上報財務(wù)備案和項目經(jīng)理。

4.1.2 分散的采購管理組織的優(yōu)點

(1)項目部的自主性強，工作積極性高；

(2)對項目的需求了解，響應(yīng)迅速；

(3)成本控制直接、有效；

(4)項目經(jīng)營情況清楚；

(5)采購數(shù)量控制準確。

4.1.3 分散的采購管理組織的問題

(1)部門設(shè)置重復(fù)，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設(shè)置相應(yīng)的部門和人員負責采購工作，導(dǎo)致整個公司產(chǎn)生管理和運營費用重復(fù)支出。

(2)無法獲得規(guī)模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規(guī)模效益。使整個公司在采購中得成本增加。

(3)供應(yīng)商管理分散，無法建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；各個項目部在采購中由于無規(guī)模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結(jié)束而完結(jié)，故均無法對供應(yīng)商進行有效管理，更不用說建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導(dǎo)致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。

(5)權(quán)力分散，控制、監(jiān)督困難；由各個項目部獨立采購，權(quán)利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監(jiān)督十分困難。很容易出現(xiàn)腐敗行為。

(6)采購專業(yè)人才培養(yǎng)困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關(guān)的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養(yǎng)專業(yè)的采購人才十分困難。對整個公司將來的發(fā)展十分不利。

(7)采購的技術(shù)保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技術(shù)能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)在采購過程中對于技術(shù)要求掌握不了，技術(shù)問題影響采購的情況發(fā)生。

4.2 集中的采購管理組織

國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設(shè)備類、材料類和技術(shù)咨詢服務(wù)類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設(shè)工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構(gòu)項目部無論從人才、技術(shù)和管理能力等方面均不具備完成大規(guī)模的采購工作。為此，很多企業(yè)將采購的管理權(quán)限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統(tǒng)一承擔所有公司承擔的項目的采購任務(wù)。而作為項目部僅起到溝通和聯(lián)系的作用。集中的項目采購管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。

4.2.1 集中的采購組織的運作

由于采購涉及的任務(wù)比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業(yè)采購部負責采購。根據(jù)各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核

許可后完成采購并會同公司工程、技術(shù)部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關(guān)的部門如，財務(wù)部、質(zhì)量控制部、工程技術(shù)部門等共同對采購進行評估。

4.2.2 集中的采購組織的優(yōu)點

(1)可以獲得規(guī)模采購的價格優(yōu)惠；

(2)建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理；

(3)采購管理系統(tǒng)化、標準化，技術(shù)支持有力；

(4)采購管理規(guī)范化；

(5)組織精簡、成本降低；

(6)有效控制庫存，降低資金成本。

4.2.3 集中的采購組織的問題

(1)采購響應(yīng)度低，變更困難。集中采購管理的組織設(shè)置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應(yīng)較慢。另外，由于整個公司統(tǒng)一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導(dǎo)致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續(xù)繁瑣。

(2)集中優(yōu)勢不易發(fā)揮。國際工程項目的特殊性導(dǎo)致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統(tǒng)一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規(guī)模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優(yōu)勢體現(xiàn)并不明顯。

(3)項目部責權(quán)難統(tǒng)一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經(jīng)常出現(xiàn)項目部責權(quán)不統(tǒng)一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權(quán)。導(dǎo)致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監(jiān)管工作。經(jīng)常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。

(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發(fā)展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉(zhuǎn)移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據(jù)實際的使用情況進行劃分，操作復(fù)雜且困難較多，經(jīng)常出現(xiàn)項目結(jié)束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應(yīng)緩慢，對經(jīng)營情況不能及時調(diào)整。

5 構(gòu)建新型國際工程項目采購組織探討

5.1 新型采購組織需要具備的基本職能

5.1.1 訂單生成、確認和跟蹤

根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)部門、技術(shù)部門和相關(guān)其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應(yīng)商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。

5.1.2 供應(yīng)商管理

負責供應(yīng)商的選擇和評價。包括供應(yīng)商的篩選、評價、認證、發(fā)展等，建立與供應(yīng)商合作的機制。

5.1.3 資源市場的管理

負責調(diào)查和監(jiān)控企業(yè)的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應(yīng)對的辦法，建立資源市場管理戰(zhàn)略，降低企業(yè)采購風險，取得競爭優(yōu)勢。

5.1.4 采購法律風險的控制

熟悉國際和國內(nèi)的市場環(huán)境、法律規(guī)定，規(guī)范企業(yè)的采購管理，主動控制采購的法律風險。

5.1.5 采購制度的制定

負責企業(yè)采購的規(guī)章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。

5.1.6 采購合同的制定和管理

負責企業(yè)采購相關(guān)的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監(jiān)督等。

5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素

新型采購組織建立時應(yīng)充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業(yè)的需要相吻合。

5.2.1 采購組織的職能范圍

明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設(shè)計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執(zhí)行，或包括采購的決策，還是供應(yīng)鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。

5.2.2 采購組織的任務(wù)量

各個企業(yè)的采購的規(guī)模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據(jù)工程項目采購規(guī)模的不同調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構(gòu)的模式與規(guī)模則完全不相同。

5.2.3 采購管理機制

所謂采購管理機制就是有關(guān)采購管理的權(quán)限范圍、審批機制和決策程序等問題。只有確定了采購機制才能決定采購管理組織的結(jié)構(gòu)采用什么形式、組織中的權(quán)力如何分配、管理的體系如何建立和實施等。