大銀行開拓小企業信貸市場的要件及邏輯主線:小企業專營機構案例

摘要:本文通過對濟寧工行在小企業信貸市場的立場變化和專營機構由失敗到成功的歷程分析，指出經營小企業市場是大銀行在利益驅動和外在環境成熟下的內生需求，大銀行開拓小企業信貸市場的基本要件是制度的變革，并由此得出小企業專營成功的邏輯主線:基于信貸制度的下移，改善了銀企信息機構，實現了信息交流的帕累托改進和銀企契約效率的提高。

關鍵詞:小企業專營;制度變革;信息不對稱

Abstract:Based on the description of position change ofICBC Jining branch in small business credit market and process of the business franchise from failure to success，this article points out that developing small business market is the endogenous demand of big banks which has the interest-driven nature and mature external environment. In this process， the basic element is system transformation. Hence，the logical line of big banks developing the small business credit market is that，as credit system changes，the bank-business information organization improves and finally realizes communication Pareto improvement and the bank-business contract efficiency enhances.

Key Words:small business franchise，system transformation，asymmetric information

中圖分類號:F830.33文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0043-04

一、引言

信息不對稱是小企業融資難的重要根源。現實中，小企業融資中的信息問題遠比大中企業突出，這可從兩方面進行解釋:一是財務制度不健全等小企業自身存在問題加劇了信息不對稱，二是銀行信貸制度的缺損使得其信息獲取成本偏高。(高正平，2004)。針對小企業融資的治理對策研究也大多遵循上述觀點展開，不少學者從金融機構或金融制度創新視角出發，主張大力發展中小金融機構(林毅夫和李永軍，2001)、民營金融(郭斌和劉曼路，2002)、合作金融機構(中國人民銀行課題組，2002)，通過組織創新在金融機構與小企業之間建立信息對稱的主體關系。這類從金融機構入手的小企業融資理論被稱為“金融機構觀”(羅正英，2003)。

當前，各地商業銀行尤其是大型國有商業銀行紛紛設立小企業專營機構，正是基于“金融機構觀”的理念開展的。盡管關于小企業專營的研究諸多，但大部分仍傾向于對小企業專營機構運作模式和成效的簡單介紹，對于大銀行開拓小企業市場的動因分析、變革過程以及專營機構的運作邏輯較少涉及。本文擬通過對濟寧工行小企業專營的案例分析，試圖回答兩個問題:一是大銀行做好小企業市場的基本要件是什么;二是何為小企業專營機構運作成功的邏輯主線。

二、濟寧工行小企業專營發展歷程

(一)“內憂外患”下的必然選擇

2005年，中國工商銀行濟寧市分行(簡稱“濟寧工行”)試探性開展小企業信貸業務，當時大部分客戶經理認為小企業市場風險大，單戶金額小，占用人手多、不賺錢，業務開展積極性不高。認識上的缺位致使其拒絕了不少優秀小企業客戶。但近年來信貸形勢的深刻變化，使得該行不得不重新審視、定位小企業業務。

1. 壘大戶，信貸集中風險上升。山東省濟寧市屬于典型的煤炭資源型城市，大中型能源企業一直是各行信貸支持重點。諸多銀行一起“壘大戶”造成能源行業風險集中度上升，行業貸款余額也超過風險預警限額。2009年初，某大型能源集團由于管理體制變化經營出現問題，致使工行5.7億元巨額貸款形成不良，給該行形成巨大經營壓力。

2. 金融脫媒日益突出，業務發展壓力漸增。隨著兗州煤業、山推股份、山東如意等一批優質企業紛紛上市，傳統優質信貸客戶資源日益減少。特別是2009年初兗礦集團發行30億元中期票據，前后共置換銀行貸款合計達22億元，使得工行前4個月短期工業貸款凈下降4億多元。濟寧工行意識到，隨著大公司客戶的逐步成熟，金融脫媒現象將愈加突出，傳統客戶關系維持難度也將加大。

3. 為給誰錢發愁，收益下降。2009年上半年，盡管工行充分營銷了一批大中型客戶，但仍有大量資金剩余，不得不投向當時利差很低的票據市場。僅前兩個月該行票據凈增10億多元，占全部貸款新增額的42%。隨著同業對濟寧市為數不多的大公司客戶競爭日趨白熱化，工行在與大客戶談判中議價能力逐步下降，對兗礦集團、山推股份等貸款利率要執行基準利率下浮10%才可能搶到客戶。

4. 小企業迅猛發展，信貸市場潛力凸現。截至2008年6月末，濟寧市規模以上工業企業中，小型企業達2692家，占比95%，經濟貢獻度逐年提高，實現工業增加值占比40%，吸納就業人員40余萬人，占比67%。濟寧工行曾經不重視的小企業信貸市場格局也悄然改變。濟寧市城商行在2008年末小企業貸款余額已達10.5億元。另外，設在濟南、青島的股份制銀行分支機構也紛紛到濟寧拓展小企業業務。濟寧工行在“后知后覺”中已錯失業務發展先機。

(二)嘗試專營的挫折

內憂外患使得濟寧工行對小企業業務有了深刻而全新的理解，“得小企業者得天下”，但該行對能否做好小企業業務心存疑慮。盡管濟寧工行2005年初就成立了中小企業部，嘗試以專業分工方式提供小企業金融服務，但業務拓展一直裹足不前。在多次調研和對先進地市考察的基礎上，該行剖析了制約小企業業務發展的主要因素。

一是傳統大型企業的授信審批模式與小企業資金需求特點不匹配。由于支行沒有貸款審批權，每筆貸款均須上報省市分行審查審批。等走完流程批復下來，往往會貽誤客戶商機，與小企業資金需求“短、頻、快”特點契合度差。二是小企業金融業務市場大，風險高，貸后管理工作復雜，需要專職的客戶經理，而當時大部分支行并未建立獨立的小企業客戶經理隊伍，客戶經理數量也嚴重不足，管理幅度過大。三是小企業的信息獲取成本高，展業成本大，如貸款出現問題，往往要承擔嚴厲的責任處罰，挫傷了小企業信貸人員展業積極性，必然出現“以大擠小”的局面。四是針對小企業金融產品體系的總體規劃和設計思路不夠清晰，缺乏與小企業不動產抵押不足相適應的信貸品種。

原先盡管設立了小企業專營機構，但基本上是“一套人馬、兩塊牌子”，在經營機制、產品設計等方面并沒有發生實質性改變，處在簡單的“換湯不換藥”機構設置層面上，注定不會在小企業業務方面有大的作為。

(三)制度變革贏來專營成功

為改善這一局面，濟寧工行抓住銀監會鼓勵商業銀行設立小企業金融服務專營機構的政策機遇，于2009年4月份完成1個小企業金融業務中心、5個分中心、8個專業支行的建設，邊經營邊完善，逐漸形成了具有特色的小企業專營模式。

1. 專職的客戶經理隊伍。濟寧工行單獨建立了一支小企業信貸營銷及管理隊伍，健全崗前培訓、持證上崗、資格認證等機制，市區支行平均7個小企業就配備了1名客戶經理，并將客戶經理本土化，充分發揮其“人緣、地緣、親緣”優勢，只要一個電話，就能夠了解到一個企業主的道德品質、資本積累、經營狀況等信息，低成本地緩解了信息不對稱難題。

2. 獨特的激勵約束制度。2009年，濟寧工行重新制定了《小企業金融業務激勵約束考核辦法》，將工資費用總額與小企業業務掛鉤，做到逐級考核、逐級獎勵;并設置個人貢獻獎，對有突出貢獻的個人進行專項獎勵。并嚴格落實考核機制，小企業營銷激勵遠高于項目貸款、流動資金貸款等。另外，在二級支行行長及相關人員競聘時增加了小企業業務考試和面試內容。

3. 全方位的信用培植及貸后服務。濟寧工行結合全市推廣的A級信用企業培植工作，率先利用全方位的金融服務，采取客戶經理負責制，根據小企業經營特點，建立了一套小企業信用提升規劃。2009年濟寧工行成功將50家小企業的信用培植到A級，完成計劃的192.31%;培植對象數量居全市第一位。另外，還通過理財等業務積極為企業發展出謀劃策，提升客戶忠誠度。一家紡織企業負責人深有感觸地表示:當前企業需要的不僅是貸款，更需要的是貸款“售后服務”。2010年上半年，在工行理財顧問的指導下，該公司通過遠期外匯買賣節省40多萬元人民幣。

4. 獨特的調查和風險防范機制。工行針對小企業的經營特點建立了調查和防范風險的“三個機制”。一是“三包”和“四只眼睛”機制，即實行小企業客戶經理服務AB制。兩名客戶經理既要“包調查、包發放、包收回”，也要互相監督防控。二是在貸前審查中，堅持“三看三重”。看企業，更看重產業;看財務報表，更看重水表、電表;看產品數量，更看重技術含量。三是在貸后管理上實行“六盯”，即“盯用途、盯流量、盯回款、盯擔保、盯法人代表、盯融資總量”。截至目前，濟寧工行小企業貸款不良率一直控制在2%之下。

5. 有別于大客戶的小企業信貸管理新模式。在新的小企業管理模式中，審查審批流程均被適度簡化。小企業的貸款業務實行“雙人調查——一人審查——雙人簽批”的標準化操作模式，小企業貸款在3個工作日內的審結率超過70%，最快的甚至一天即可把一筆貸款辦理完畢。

6. 小企業信貸產品專業化創新設計。針對小企業不動產有效抵押不足的現實，濟寧工行推出了互助聯保、鋼結構質押、股權質押和汽車動產質押附加汽車合格證監管等適合小企業的信貸產品。某客戶經理對某品牌汽車經銷商考察后，發現該行業短期融資需求旺盛，但普遍缺乏足值的抵押品。他針對該行業資產特點，制定了汽車動產質押附加汽車合格證監管融資辦法，一舉解決此類小企業融資難題，一年內累放該類貸款4.26億元，占小企業累放額的16%，此項業務獲得工總行“小企業信貸產品獲獎方案三等獎”的嘉獎。

(四)專營的成效

大銀行也可以經營小企業信貸，關鍵在于制度創新。正是濟寧工行獨到的六大制度變革，擺脫了初期的困境，保證了工行小企業的專營成功。2010年1季度該行小企業信貸增量居于山東省工行系統第二位。2009年末，濟寧工行小企業貸款余額達到24.5億元，比其他三家國有大型銀行合計數高出6.2億元;同比增加5.3億元，在四家國有銀行中排名第一。該行榮獲工總行“小企業信貸業務一類行”殊榮。2010年以來小企業貸款實現利息收入1.39億元，占全部公司流動資金貸款利息收入的31%;實現中間業務收入3348萬元，占全部公司流動資金中間業務收入的43.5%。

三、大銀行專營小企業信貸的驅動力和基本要件

(一)專營的驅動力

通過工行從初期的不重視，到嘗試性經營再到堅定開拓小企業市場的變化，可見在信貸集中度風險上升、流動性過剩、利潤考核和同業競爭加劇條件下，開拓小企業市場已是大銀行的內生需求，而小企業的自身健康發展和經營技術的變化等外在條件的成熟則為其提供了良好的外部環境。因此，大銀行小企業專營機構的建立是內生動力和外在環境成熟驅動下使然。而濟寧工行的成功也表明大銀行可以通過小企業信貸業務增長，解決信貸集中風險、流動性過剩、利考核潤壓力等問題。以濟寧工行為例，2009年企業貸款前五大行業中(占比均超過10%)，采礦業、電力等生產供應業、制造業和房地產業貸款占比均實現同比下降;同時利潤、中間業務收入和存貸比等指標，在小企業貸款快速增長的帶動下，均得到明顯改善(見表1)。

(二)大銀行開拓小企業信貸市場的基本要件

濟寧工行從初期小企業專營機構遭遇挫折再到成功說明，小企業專營機構的運作建設不是機構設置層面的簡單變化，大銀行開拓小企業信貸市場成敗的決定因素是專營機構下的制度變革。其基本要件包括以下六點:專職的小企業客戶經理隊伍;對職能部門和客戶經理的激勵與風險考核機制;體現效率的信貸授權審批機制;小企業金融產品體系;新型風險防控體系;小企業信貸客戶評級授信體系。

2009年，根據銀監會的要求，眾多銀行也紛紛開展了小企業專營機構的建設，但在分支行的人員配備、信貸審批等制度方面，仍未實現相應的變化，甚至部分專營機構僅是在公司業務部外單掛一塊牌子，這樣的“形似神不似”的專營很難在拓展小企業業務方面大有作為。如2009年濟寧市某兩家大銀行也在同一時期設立小企業專營機構，但是經調查，由于在貸款審批、差異化的考核激勵和問責免責機制方面的欠缺，業務發展相對緩慢。

四、小企業專營機構制度變革的邏輯主線

(一)小企業專營改善信息機構，實現信息交流的帕累托改進

由于大銀行典型的金字塔管理結構和缺乏相應的制度支持，造成信息傳遞不暢和代理成本巨大(蘇南宏，2009)。而當前基于小企業專營機構調查、授信審批和激勵約束等制度變化的基礎上，實現了大銀行信貸制度的下移，各管理部門縱向層級減少，組織結構簡化，決策迅速，信貸政策和信貸產品的傳導半徑縮短，客戶信息在中心內的傳遞速度和效率都得到了提高，降低了信息的漏損，改善了銀企間信息傳遞結構。同時，客戶經理對小企業提供全方位的金融服務，也充分利用了關系型融資的合作模式，不僅可以收集企業易于量化和傳遞的硬信息，還能得到難以量化和傳遞的軟信息，減少了銀企之間的信息不對稱和信息甄別成本，提高了監督效率，實現銀企信息交流的帕累托改進。2009年濟寧工行共調查小企業客戶428戶，建立小企業信用檔案409戶，收集采納非銀行信用信息3千多條，給予345戶授信支持，小企業貸款成功率達到80%，同比提高了16%，并將50家小企業的信用培植到A級。

(二)信用資產挖掘，小企業抵押擔保約束軟化

在有效監督抵押擔保品的情況下，抵押擔保可以減輕貸款中的逆向選擇和道德風險(張博，2001)。小企業由于規模小而無法提供不動產等容易監督的抵押品，只能提供聯保或者存貨等價值易變、不宜監督的抵押品，這就對銀企信息的對稱程度和監督小企業的能力提出了更高要求，這對先前國有大型商業銀行而言很難做到。小企業專營機構的成立能使銀行相對容易地監控企業的經營運作。因此基于信息的對稱化和監督效率的提高，小企業信用資產得到挖掘，抵押擔保的硬約束逐步軟化。2009年濟寧工行小型企業信用和保證貸款余額同比分別增長1016.9%和193.1%，占比分別上升4.3%和3.3%，而抵質押貸款占比下降7.6%(見表2)。

五、結論

綜上對濟寧工行的案例分析，我們可以得到兩個基本結論:一是大銀行開拓小企業信貸市場的基本要件是專營機構下的制度變革，而非機構層面的簡單變化;二是小企業專營機構運作成功的邏輯主線是基于組織結構創新和制度變革——牽引信貸制度下移——改善銀企信息對稱——實現信息交流的帕累托改進——小企業信用提升——抵押擔保約束軟化——銀企契約效率提高。

參考文獻:

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(特約編輯 邢衍棟)