小企業“信貸工廠”:信用融合與制度轉型

摘要:本文對建設銀行淄博分行的小企業“信貸工廠”進行了案例分析，認為“信貸工廠”模式的獨立組織和模塊化流程為大型商業銀行進軍小企業信貸市場提供了制度基礎和技術保障，在弱化中小企業信息不對稱問題、實施動態風險管理方面具有獨特優勢，具備普適性和可持續發展動力。

關鍵詞:小企業信貸;信用融合;信貸工廠

Abstract:This article chooses the CCB Zibo Branch which created the small business“credit factory”pattern，and finds that“credit factory”pattern with independent organization and the modular flow，offers systematic basis and technological support for large-scale commercial banks that enter the small business credit market.“Credit factory”pattern has the comparative predominance in solving information asymmetrical question and implementing dynamic risk management. The findings prove that“credit factory”pattern has the characters of universality and sustainable development and worth further research and promotion.

Key Words:small business credit，credit merge，credit factory

中圖分類號:F830.33文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0047-05

一、引言

我國在經歷了三十多年改革開放之后，經濟轉型、結構調整已進入戰略關鍵期。特別是金融危機以來，我國經濟已面臨經濟轉型與結構性調整“不得不轉、不得不調”的局面。中小民營經濟發展作為經濟戰略轉型的突破口之一，得到各方的關注，多項配套措施逐步展開。人民銀行及時實施適度寬松貨幣政策，靈活運用貨幣政策工具，引導金融機構加大對小企業的信貸投放。銀監會也力求完善中小企業金融服務的“六項機制”，鼓勵商業銀行設立中小企業金融服務專營機構，對中小企業貸款進行專業化經營。因此，在政策層面上，對中小企業的融資服務已經上升到了一個前所未有的高度，促使銀行轉向小企業市場。

但長期以來，中小企業發展一直受融資難問題困擾。而且學者和業界普遍認為，中小企業的信息不透明、非規范特征，使得信息不對稱的程度甚于大中型企業，因逆向選擇和道德風險困擾，多數銀行實施信貸配給策略。為解決對中小企業的信貸配給問題，國內銀行業開展了大量實踐探索。歸結起來，大致有:(1)由地方政府或地方政府出資的擔保公司擔保“統貸統還”、“資金池”貸款;(2)發展具有內部監督性質的企業互助聯保貸款;(3)探索發行中小企業集合債券;(4)開展以產業鏈條為基礎的“供應鏈”貸款;(5)發展應收賬款、倉單、知識產權和非上市企業股權等非傳統抵質押貸款;(6)開展出口企業信用保險;(7)特定企業(如高新技術型企業)“信用貸款”等。但上述中小企業信貸的創新多遵循“迂回”思路，沒有對借貸雙方的信息不對稱問題進行突破，而是引入第三方或更多關聯方力量加以制衡和保障。盡管增加了中小企業的信貸供給，但信貸博弈關系更加復雜，約束條件更多，而且，在一定程度上更容易形成系統性風險。本文認為，小企業融資難的核心問題是，如何解決事前的信息不對稱(造成信貸配給)和事后的規模效益(風險收益配比)問題。兩者顯然都與借貸雙方的“信息對稱”水平密切相關。在現有的市場信用條件和金融資源約束下，銀行在破解小企業融資難問題上仍需圍繞“信息不對稱”展開。

二、建設銀行淄博分行小企業“信貸工廠”

(一)中小客服部及其困境

2006年之前的建設銀行淄博分行(以下簡稱為“淄博建行”) 基本不涉及小企業貸款業務。2006年初，建設銀行總行確立了中小企業客戶發展戰略。當年初，建設銀行山東省分行對轄內二級分行進行了組織架構的調整，原有的“對公板塊”裂變為對公部、房金部、國際部和中小客服部四個部門，分別負責四種業務條線;尤其對新成立的中小客服部寄予了厚望。在此背景下，淄博建行也相應成立了中小客服部。但出乎預料的是，只有組織形式、缺乏配套制度的中小客服部卻舉步維艱，突出表現在三個方面:一是組織架構矛盾重重。中小客戶服務部建立初期，仍然沿用部門銀行的思路，與流程銀行相去甚遠，沒有充分體現“以客戶為中心”的思路。內部中小客服部崗位人員設置要求不清晰，如淄博建行中小客服部人員4人，其中風險管理部派駐平行作業風險經理2人。風險經理無論編制還是績效考核都隸屬于風險部，與客戶經理為不兼容崗位，還承擔著直屬單位客戶的評價工作。總體來看，組織設立仍以銀行為中心，側重于部門管理和考核，組織架構松散、人員短缺，各崗位權責利難以平衡。二是客戶業務范圍重疊，運作機制不完善。中小客戶服務部成立初期，業務范圍覆蓋到年銷售收入1億元以下的所有客戶，與對公部門存在嚴重沖突，形成條線混亂。信貸流程仍套用大中型企業信貸模式，難以與小企業信貸需求對接。三是審批流程形式復雜，效率低下。審批文化過于注重形式，部門外環節過多，每一份申報材料，都要通過行領導簽發行發文、風險主管簽字并多處加蓋公章后才能上報。往往因一處環節不通，就影響到整體審批效率。

(二)壓力與反思

從淄博建行的情況看，近年來存貸款始終呈存差特征，內部大量剩余資金亟待尋找出口，成就了小企業信貸的資金基礎。與此同時，以大企業為主的信貸主體在產能過剩、節能環保等政策調控壓力下，投資增長率逐年下降，在銀行競爭日漸加劇情況下，大型企業和項目貸款的議價能力提高，且直接融資渠道不斷增多(如上市、債券、短期融資券等)，對銀行的信貸依賴降低，傳統“壘大戶”經營方式正在走向盡頭。

面對經營壓力和現實困境，淄博建行進行了認真的總結和反思。大家意識到，引發小企業融資難的信息不對稱問題，緣由小企業的商業信用信息豐富而銀行信用信息不完善，但銀行僅重視標準化的銀行信用信息，導致信息供求的錯位，阻斷了小企業與銀行的對接。因此，統一思路，抓住“信息不對稱”問題的關鍵，形成改革組織體系和制度的思路和決心，是向“信貸工廠”模式轉型前的重要思想革命。

(三)引進“信貸工廠”實現業務發展突破

2008年4月18日，建行淄博分行在全省率先成立小企業經營中心，正式引入“信貸工廠”模式，按照專業經營，標準運作;流程管理，全面服務;分賬核算，單獨考核;先行試點，逐步完善的思路，開展明顯有別于傳統小企業信貸操作的新型運作模式。小企業“信貸工廠”進行了多項改革創新，主要體現在以下方面:

1. 組織管理制度與業務流程轉型——標準化、模塊化轉變。形成“總行小企業中心——一級分行小企業中心——二級分行小企業經營中心”三級結構，小企業業務實行“一級分行管理，二級分行經營，支行營銷”的三級基本組織架構，分層級進行管理。中心自上而下通過計劃分解、費用配置、產品推廣等管理措施，形成業務條線專業化管理的獨立業務單元。對小企業信貸業務的中后臺實行集中處理，即城區支行及縣支行小企業信貸業務集中在二級分行小企業經營中心審批;小企業經營中心按“信貸工廠”模式辦理信貸業務，評價授信、信貸審批、信貸執行、早期預警、委婉回收、信用恢復、硬回收等環節在小企業經營中心完成(見圖1)。

小企業經營中心按照模塊流程設置牽頭審批人、專職審批人、信貸執行人等專業崗位，在信貸工廠內，按照業務流程分割出評價授信、信貸審批、信貸執行、貸后管理四大模塊。將信貸工廠前端的營銷管理模塊和貸后管理模塊的部分職能放在一線經辦行，其余的評價授信模塊、信貸審批模塊、信貸執行模塊全部由經營中心承擔，以更好地貼近市場，提高審批決策效率。此外，市分行轉授小企業經營中心牽頭審批人和派駐審批人“雙簽”權限為:“速貸通”業務中不超過1000萬元的信貸業務審批權限，全額再轉授“成長之路”授信額度內信貸業務審批權，減額再轉授“成長之路”授信額度審批權，最高轉授權金額為:中小型企業1000萬元、小型企業600萬元。上述權限基本滿足了一般小企業的融資需求。

2. 信息采集與風險甄別控制的技術轉型——創新、務實性轉變。在客戶評價技術上，針對中小企業融資中的信息不對稱問題，小企業經營中心創新評價模型與方法，開發出了適應不同客戶群體的信息采集和甄別技術，對客戶商業基礎信息與銀行信息進行整合利用。一是小企業客戶八步評價法。主要從客戶的行業分析、組織分析、核心競爭力分析、現金流量分析、團隊貢獻分析、財務比率分析、可持續增長分析和綜合評價結論八個方面進行系統評價。二是小企業客戶篩選模型法。設立專職客戶篩選崗位，組成由客戶篩選崗位人員、風險經理、授信評價崗位人員和貸款審批人共同參與的客戶現場調查團隊，根據調查結果，采用定性與定量相結合的方法，結合篩選工具評分。其中定性分析40分、定量分析60分，定量指標和所占權重各有側重，作為客戶信貸準入的重要依據，把好了小企業客戶篩選關。三是小企業非財務因素分析法:一般性企業看“三品”查“三表”;生產型企業“六看、一聽、一談”;流通型企業“七看、七重”等多項技術性革新，挖掘企業的真實有效信息。四是小企業客戶現金流量管理法。以《小企業客戶現金流量監控報告》為載體，實現對客戶的實時財務邏輯驗證。五是小企業客戶風險因子歸納法。通過實踐經驗，積累了十類風險因子，列入考查評價規范。通過客戶評價技術的開發創新，使得小企業經營中心擺脫傳統信貸考評模式，實現了貼近市場、貼近客戶的務實性轉變。

3. 風險規避和預警機制的轉型——風險控制理念和方式的轉變。隨著“信貸工廠”相關制度和模式的建立、信息采集技術的創新，進入小企業經營中心的小企業客戶快速增長，風險管理是事關小企業業務做大做強的關鍵環節。面對這一瓶頸，小企業經營中心轉變了傳統的“被動型”風險管理理念，通過風險關口前移、動態監控管理，實現了小企業信貸風險的有效控制。一是實施主動退出策略。該中心結合上級行的信貸結構調整政策，根據客戶的貸后管理情況，每年確定信貸余額的5%-10%作為風險度較高的客戶，對雖然生產經營正常、但發展前景不明朗、短期內可能出現風險的小企業實施早退出、主動退出策略。2009年完成中小企業信貸退出17210萬元，退出計劃完成率106%;2010確立了信貸退出計劃14990萬元，退出信貸存量客戶數23戶。二是加強小企業客戶動態監控管理。該中心根據客戶價值貢獻和風險狀況進行綜合判斷，對信用等級低的客戶主動退出高風險產品使用，逐步實現中低風險產品對高風險產品的替代;選擇退出綜合貢獻低的小企業客戶，將有限信貸資源配置到高收益客戶，提高小企業業務價值創造水平。

(四)“信貸工廠”的跨越式發展

經過3年的發展，“信貸工廠”在小企業市場取得了驕人的成績。目前，該中心已累計支持淄博規模以上小企業客戶620余戶，占到了當地規模以上工業企業總戶數的20.44%;累計投放非貼現信貸資金96億元，增加中小企業銷售收入144億元。2006年以來新發放的小企業非貼現貸款不良率為零。同時，不超過2日的審批限時規定，較好地滿足了小企業客戶“短頻急”的信貸需求。2010年1-6月，該中心小企業非貼現貸款新增額10.23億元，占淄博建行全部對公類貸款新增額的147%，小企業保理業務余額3.9億元，占全行保理余額的56%。小企業非貼現貸款余額和信貸戶數分別居全省建行系統第1名(見表1)。

三、“信貸工廠”的合理性因素分析

(一)“信貸工廠”的組織運作效率

小企業金融服務專營機構源自企業戰略事業部模式，是最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。其相對獨立的組織機構、獨立核算和自主經營、模塊化的分工合作，取得了有目共睹的成效。顯然，一個好的組織結構不僅可以提高效率，還可以降低成本，實現規模化收益，而這恰恰是小企業信貸所急需解決的核心問題之一。因此，要有效推進小企業金融業務發展，可行的路徑就是復制這一模式，在原有體制框架外積極探索構建新的經營管理體系，解決原有體制下積淀已久的經營與管理弊病。“信貸工廠”模式為提高工作效率，進而產生規模效益提供了制度基礎。主要表現在:(1)獨立專營。這一制度框架的建立，顛覆了傳統的審貸分離模式，將商業銀行原有的營銷、審批、風險控制等部門資源和功能進行重新整合，納入小企業經營中心統一管理，通過扁平化、標準化和流程化的改進，實現了由部門管理向崗位流程化管理的轉變，各個業務環節的運作更加簡捷、銜接更加流暢，整體工作效率大幅提高。(2)模塊化分工，流程作業。小企業經營中心不再固守傳統的審貸分離模式，而是將整個小企業信貸流程細化為“營銷管理、授信評價、信貸審批、信貸執行和貸后管理”五大模塊，將后四項模塊納入“信貸工廠”之中，并分別由不同專業人員負責，形成信貸客戶加工流水線，客戶篩選的標準得以統一，減少了傳統信貸經理人員個人偏好而導致信貸客戶評價篩選標準的偏差，且在“信貸工廠”內部實現了對小企業信貸業務的批量加工。(3)專業人員物理前移和信貸審批平行作業。采取了小企業經營中心專職客戶經理前移派駐到經辦網點、分行信貸審批人派駐進小企業經營中心的“人員雙前移”制度。同時在客戶考察評價、審批等環節實行各相關專業人員平行作業。通過減少信貸決策審批各環節的物理距離、降低信息傳遞環節，極大地提高了客戶考察、評價、篩選、審批等各個信貸環節的效率，從而為整體審批效率的提高奠定了制度基礎。(4)審批權限下放經營中心。該模式摒棄了小企業業務審批也要經過三級審批的傳統模式，采取轉授審批權限，建立24小時授信決策平臺，每天召開中心貸審會等措施，確保項目決策效率。上述轉型措施，為淄博建行“信貸工廠”高效流程作業提供了制度保障，實現了新客戶正式受理后3-7內放款，老客戶一個工作日內放款的高效運作，較好地滿足了小企業客戶“短頻急”的信貸需求。

(二)“信貸工廠”的責權利

“信貸工廠”模式下，淄博建行實現了小企業客戶部向小企業經營中心的轉變，這一轉型的根本是小企業經營中心獨立核算與考核。轉型的前提條件是對于業務條線的劃分更為清晰明確，小企業經營中心從中小企業業務混營，到專營年銷售收入1億元以下、信貸需求1000萬元以下的小企業，部門業務范圍更加明確，基本杜絕了與其他公司部門交叉的可能，此時，經營和考核獨立成為必然的需要和發展趨勢。

“信貸工廠”模式在內部分級授權條件下，通過內部分工的重新整合與合理搭配，以極小的制度改革成本，實現了專業模塊化分工后的責權利再平衡、再優化。突出體現為將評價授信、信貸審批、信貸執行、早期預警、委婉回收、信用恢復、硬回收等貸中與貸后管理業務實施集中管理，前臺客戶經理不再承擔繁雜的管理職責，大大減輕了勞動強度和工作壓力;將整個信貸流程在“信貸工廠”模式下細分，設置專業崗位、專業人員，實現“客戶篩選與營銷相分離、授信評價與銷售相分離、信貸執行和貸后管理相分離、貸后管理各崗位職能相分離”。各流程崗位、環節的責任清晰可辨，形成權力制衡;這些都為內部責權利的重新分配提供了根本性的制度保障。綜合來看，獨立、專營、模塊化的“信貸工廠”，在內部責權利的均衡配比上更具優勢，且制度轉型成本低、可操作性強。

(三)“信貸工廠”的技術含量

建行淄博分行從最初2006年分設小企業服務中心到2008年轉型小企業經營中心，期間處于一種不斷探索市場、慣性依賴和模仿同業的狀態，實際上是一種不斷“試對”和“試錯”的過程。其轉型成功的關鍵，在于“信貸工廠”模式下，標準化、模塊化的流程操作并未像傳統小企業信貸審批流程一樣，忽視和放棄對貸款需求企業的“軟信息”采集，而是重點強化了對企業商業信用和相關信息的采集、整理，并總結歸納出了“企業客戶八步評價法、小企業客戶篩選模型法、小企業非財務因素分析法、小企業客戶現金流量管理法、小企業客戶風險因子歸納法”五大核心技術，通過這些引入企業“軟信息”后的創新技術，對小企業進行歸類分層，在服務介入目標前提下，對不同類型企業的差異化的商業信用、相關信息等各類商業基礎信息進行分類采集并給予標準化，將其與銀行信用條件進行比對和耦合，融合形成更為貼近市場和客戶實際的小企業信用信息體系。

可以說對商業基礎信息的重視和分類標準化是這一創新的關鍵點。它使得建行“信貸工廠”所采集、甄別與加工后的企業綜合信息兼具了商業信用信息差異化和銀行信用信息標準化的特征，其實質是兩類信用信息同向標準化后的對接與融合，從而有效降低了實際業務中的信息不對稱，打開了銀行資金進入小企業的大門。“信貸工廠”模式下的技術創新還不僅限于此。從調查的情況看，在“信貸工廠”轉型成功的激勵下，其內部技術創新的思路業已形成，根據客戶需求，其能夠適時進行技術升級，以適應客戶需求和財富多元化方向的轉變。

(四)“信貸工廠”制度與技術的融合

“信貸工廠”模式的成功，有兩條制度層面的改進是至關重要的:一是獨立經營，將原有割裂的信貸前后臺部門整合為一體，減少了信息傳遞損失;二是責權利平衡分配，形成目標一致的利益共同體。只有在這一制度設定和組織體系下，作為獨立的經營單元，小企業經營中心才可能將工作重心更多地轉移到經營上來，更可能貼近市場、貼近企業，認可并積極挖掘、開發小企業“軟信息”，從而使得基于更多“軟信息”條件下的技術創新得以開發和應用。如果沒有這些制度作基礎，技術創新將無從談起。

正是由于制度框架和組織體系的改善所創造的良好內外部環境，技術創新才為小企業經營中心的規模化發展提供了技術支撐，推動其業務規模的迅速擴大(如圖2所示)，也推動著制度與技術的不斷融合。如淄博建行小企業“信貸工廠”針對小企業經營抗風險能力差、偶發因素也可導致個體風險的現實狀況，主動以動態風險評估為基礎，實施“末位淘汰”退出機制;在技術層面上，積極探索單一借款主體不同風險業務的轉換退出機制。小企業貸款業務的風險控制過程即是制度與技術高度融合的過程。同時也應該看到，不斷發展的技術創新又對制度的改進和完善提出了新的要求，推動著制度的變遷與發展。如風險控制管理中的末位淘汰，在小企業信貸總體規模不大的情況下，能夠發揮良好的效率。但隨著業務規模的擴大，企業與銀行在交易基礎上的信用積累不斷提高，人為確定一定比例的淘汰比例顯然存在不合理性;又如信貸審批人“物理前移”提高了審批效率，但卻仍執行多審批人“雙簽”或“多簽”，隨著業務規模的擴大，審批工作量增加，亟需審批人獨立“單簽”，這顯然又需要對組織架構和責權利劃分進行再深化。“信貸工廠”模式下，制度與技術的不斷融合和交替發展，成為其內部活力的源泉。

綜合來看，“信貸工廠”模式通過標準模塊化分工，內部責權利重構等一系列制度變革，為銀行小企業戰略轉型構建了完整、高效的制度體系，在這一制度框架下，人的積極性得到充分調動，技術創新不斷迸發出活力。淄博建行“信貸工廠”對小企業客戶批量信貸處理、批量風險管理，運營機制設置、風險控制技術改進、產品快速研發供應等方面進行的創新和突破，符合熊彼特提出的“所謂創新就是要建立一種新的生產函數”，即“生產要素的重新組合”，把以前從來沒有的關于生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體系中去，以實現對生產要素或生產條件的“新組合”的理論。通過增加新的制度要素(小企業經營機構獨立專營并被授予權限)，改變現有制度要素的組合(將傳統信貸流程進行細分重組)、引入新的金融組織形式(“信貸工廠”模式)、開發新的金融產品(“速貸通”、“成長之路”等融合更多小企業商業“軟信息”在內的產品)，實現了國有大型商業銀行發展小企業業務要控制風險、推動信貸資源優化配置、達到風險與收益均衡配比下的利潤最大化等既定目標。

四、幾點結論

通過對建行淄博分行小企業經營中心“信貸工廠”模式的案例分析，本文初步得出如下幾點結論:首先，制度轉型是小企業信貸市場發展的必然，“信貸工廠”模式在中小企業信貸領域具有低成本、高效率的比較優勢，可復制性高。其次，制度框架下的技術創新，應著重解決中小企業信息不對稱問題，其中商業信用信息的差異化向銀行信用信息的標準化轉變是核心問題，小企業信貸創新的關鍵點即在于此。第三，以人為本，以客戶需求為導向的，動態化的制度管理和技術創新是商業銀行小企業專營機構經營可持續發展的不竭動力。

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(責任編輯 劉西順)