啞鈴型的并購交易

完美的并購交易曲線應該是“兩頭大、中間小”的“啞鈴”形狀

當今世界，并購風云四起!

就在剛剛過去的2010年8月份，全球的并購交易額就創下了自2007年以來五年的最高記錄，達到2850億美元，各個主流財經媒體紛紛以“八月，全球并購瘋了”、“8月并購潮狂涌天價交易”等夸張標題來形容今年8月國際并購交易的火爆，在中國，我們的企業也不敢示弱，光是在8月份發生的由中國企業主導的并購交易達46起，總交易額為90.45美元，雖然占全球總交易額比例不大，但無疑透露了我國企業的并購熱情的日益高漲。

有人說，并購不能為企業創造價值，理由是并購的高失敗率會影響企業價值的增加，但是這似乎卻沒有影響那些熱衷于并購的企業們，它們好像對這些關于并購的危言聳聽置若惘聞，或許它們在別人因為擔心而不敢并購的時候偷偷地樂開了花，因為它們正在做著正確的并購行為。

并購是一把雙刃劍，那些沒有掌握并購訣竅的企業就如同沒有領悟練劍秘笈一般，對并購既愛又怕，只有那些參透并購真諦與精髓的企業方能嫻熟揮舞好這把并購神劍，從而劍指天下，號令眾生!

究竟并購的真諦與訣竅是什么?我和你一樣，一直在追尋和求證，那些并購成功的企業不會輕易把并購竅門告訴我們，何況每個行業和企業都有不同的并購環境，簡單的并購模仿來的不可靠，看來唯有自己潛心修煉，方可覓得真經。

經過幾年的并購研究與實踐，我總結提煉了一套并購戰術體系，在這里，我與眾多的有并購想法和需求的企業分享，以作為探討。

并購交易不能輕“兩頭”

現在中國的企業并購交易主要集中在上市公司之間的并購重組、大型央企志在戰略資源的海外跨國并購以及一些強勢的民營企業的并購整合活動，這些并購交易構成了我國的并購領域的三道不同的風景線，但是有一點可以肯定，不管并購的類型是哪種，并購運作的真諦不變!

一個完整的并購交易一般可以劃分為三個階段，分別是并購準備、并購執行、并購整合，傳統的并購的交易一般只重視中間的并購執行階段，對于并購的準備和整合階段往往不給予足夠的重視，于是就形成了一個中間大、兩頭小的類似“梭子”的并購形狀，這樣的并購曲線不是最合理的，甚至可以說是嚴重錯誤的，理由如下：

首先，凡事預則立，不預則廢，并購是一件關乎企業生死存亡命運的戰略要事，忽視并購的前期準備工作，在前期工作還沒有準備充分之前就冒然采取并購行動，這無疑是嚴重的戰略錯誤，正所謂：不打無備之戰，一場戰斗，準備的越及時、越充分，戰斗勝利的把握就越大，所以并購前的準備工作要花大力氣扎實有效地做好，厚積薄發才能一鳴驚人，只有前期足夠充分的準備，在并購執行的過程中才能胸有成竹、游刃有余、有備無患。

其次，之所以導致只重視并購執行的過程，一定程度上跟現有的并購交易現狀有關，一般參與并購的除了企業方，就是大量的并購中介機構，包括投行、律師、會計師、評估師、咨詢顧問等等，這些機構的參與導致并購交易必然偏向執行階段，因為只有并購發生了，這些并購中介機構才能大把收錢，賺取交易費，而在并購準備階段，這些中介機構是不參與的，并購后的整合階段，他們也早已退出，換句話說，在并購的準備與整合階段，并購中介機構是掙不到錢的，所以他們不關心企業并購的前期準備是否充分，并購之后能否整臺成功，他們只關心關乎他們切身實際利益的階段，在他們看來，只要并購交易發生了，就可以得到費用，這樣的交易現狀導致并購交易中間大、兩頭小就不足為奇了，但是這卻害苦了那些并購方企業，他們在中介機構的攛弄下稀里糊涂的就做了并購，這樣的并購結果可想而知!

最后，并購之后的整合階段是關乎企業并購成功與否的關鍵環節，有人說，并購的核心就是整合，沒有整合，并購毫無意義可言，這句話一點都不過分，并購的靈魂就是整合，并購能否真正創造價值，就在于并購之后的整合成敗，如果由于各種原因導致并購之后的整合工作得不到足夠重視，并購整合失利，那么之前一切的并購努力都將作廢，就好比春天播種，夏天生長，秋天收獲一樣，如果秋天一下子沒有了，之前的辛苦播種與生長就白費了。這就是忽視并購整臺的嚴重后果。事實上，全球每年高失敗率的并購交易很大一部分就是因為并購之后的整合工作沒有做到位，沒有做扎實。所以并購之后的整合階段絕對不可忽視!

以上我們分析了并購交易中間大、兩頭小的不合理之處，既然不合理，我們就要改變這種交易模式，改為兩頭大、中間小的模式。也就是充分重視并購準備與整合兩個階段的工作，把并購執行照章做好即可。這樣的并購交易模式，我把它叫做“啞鈴狀”并購交易曲線。啞鈴狀之所以比梭子狀合理，原因是它首先肯定了并購準備階段、整臺階段的地位與重要性，把并購準備、執行、整合三個階段整個通盤考慮，一環扣一環、互為遞進，遵循沒有準備的執行無效、沒有整合的執行同樣無效的原則，真正實現了并購交易的三位一體，大大提高了并購交易的成功率，降低了并購風險的發生概率，是最完美的并購交易曲線。

“兩頭”工作要做細

剛才我們提到了并購準備與整合的重要性與合理性，下面我再把并購準備與整合階段都要做哪些具體工作?如何確保高效的完成并購準備與整臺階段的工作?跟大家做一個分享。

在并購準備階段，企業應該做的工作主要有：

第一，站在全球的廣度與行業的高度，重新審視、梳理、調整自己企業的戰略，做出未來五年的戰略規劃來，這個戰略規劃要科學、合理，既要高瞻遠矚，又要實際可行。

第二，在確定長遠的戰略規劃后，踏實練好企業的基本功，把自身企業的組織、運營、財務等扎實做好。值得一提的是要把企業的軟實力提上來，具體包括企業品牌、企業文化、商業模式等等加以提煉升華，這些軟實力可以幫助并購交易的順利進行。

第三，在確定了企業總的戰略規劃以及確保企業的扎實內功以后，接下來就是繪出企業的行業天下大勢圖。制定具體的并購戰略，包括并購的戰略意義、目標企業的選擇標準、并購融資方案、并購團隊組建、并購盡職調查、并購談判策略、并購的一系列整合方案、并購的風險有哪些等等，需要說明的是這些并購準備階段的工作不用非常具體，但一定要統統考慮到，不可以漏掉任何一個重要環節。也就是說，在并購一開始，就要盡可能的掌控全局，從頭想到尾，做全局謀劃。

第四，在確定了一攬子并購策略以后，你就可以對將要進行的并購交易有了一個大體的了解，接下來就要把這些大體的并購策略一一落實到實處，第一步就是確定并購的目標企業的篩選標準，并根據這個標準，篩選出10個左右的目標企業。

第五，確定了并購的目標對象以后，就可以針對目標企業做前期的外圍調查考察、做出大體的并購預算以及融資方案。根據目標企業深挖并購交易的潛在風險、找出自身企業與目標企業的協同點為并購整合做準備，形成粗略的談判策略方案等。總之，只要并購的目標企業確定以后，圍繞目標企業的一系列并購前期演練工作都可以開展起來，而且越充分越好。

第六，在做了以上圍繞并購目標企業的工作以后，就可以開始組建企業的并購團隊，根據需要，一般的并購團隊包括并購總顧問、并購戰略官、并購整合官、并購風險官、并購財務官、并購調查官、并購談判官、并購法務官等八個崗位職責，不同的并購交易規模可以配備不同人數的并購團隊，但是這八個并購崗位人員一個都不能少。并購團隊的組建原則是專業、高效、互補，并購團隊可以內部培養，也可以外部聘用，不管外部人員，還是內部人員，都要經過并購前嚴格的篩選與必要的培訓。

確定了戰略、打好了內功基礎、定好了一攬子并購策略、組建了并購團隊，這時，并購的準備工作可以告一段落了。我們發現，其實在并購的準備階段就已經做好了并購的全部工作，至少是做好了假設意義上的全部工作，所以說并購的準備工作實在是太重要了。

由于前期準備充分，真正到了并購之后的整合階段就是有條不紊的開展即可，如果有必要的話，就是根據詳細的并購盡職調查與并購執行過程中新出現的情況做一個新的整合方案，一般的整合階段工作包括：

第一，首先制定并購整合的人力資源與客戶資源的整合方案。并購整合、人合為先。以前重點強調的都是人力資源的整合，在這里我特別強調客戶資源的整合。因為對于那些銷售就是一切的中小企業來說，保住并購之后的客戶資源與人力資源一樣重要，這里的客戶資源包括直接客戶、供應商、經銷商以及其他的戰略合作伙伴等等。

第二，制定并購整合的組織結構與制度流程的整合方案，一個企業的組織結構與制度流程是大的框架，有了這些大的框架，人力資源整合方案才能落地。

第三，在上面的基礎之上，執行兩個企業的文化整合方案。文化這種軟實力的融合可以很好地配合并購之后的其他硬性整合活動，文化整合不講究快，而是講究一個“妙”字!

第四，在人力、客戶、組織流程、文化等要素完成整合的基礎之上，我們可以嘗試制定具體的兩個企業的戰略整合方案。之所以說具體，是因為，早在并購之前的準備階段，關于雙方的戰略整合都已經有了大致的方案，在完成了其他要素的整合之后，最高戰略層面的整合方案可以提上具體的日程了。

一般并購之后的整合，30天內就要完成高高管人力資源與重點客戶資源的挽留計劃，并購的組織結構與制度流程應該在并購之后的百日內完成，至于雙方企業的文化溝通與戰略匹配應該是在整合的過程中隨時小心謹慎進行的。

在重點描述了并購的準備階段和整合階段的工作以后，你會發現其實并購的執行工作僅僅是并購之前通盤考慮的一個環節罷了，沒有什么高深神秘的，而且并購的執行工作要盡可能的速戰速決，因為只有快，你才能防止你的競爭對手的“攪局”行為，迅速過渡到創造價值的并購整合階段；另外除了準備、執行、整合三個工作以外，還有一個并購的重要工作需要完成，那就是并購的風險控制。并購的風險是貫穿并購交易始終的，因此，并購的風險控制工作也應該貫穿并購準備、執行、整合三個階段，與它們平行進行的一項重要工作。

要想高效地完成并購準備與整合階段的工作，就需要我們用心準備、從長計議、重視人合、控制風險，并且在實際的準備與整合過程中切實的履行。

摒棄傳統的“中間大、兩頭小”的并購交易模式，推崇合理的“兩頭大、中間小”的并購交易模式，是新時期的并購理念，也是適應未來并購發展的新趨勢。

最后，請記住：完美的并購交易曲線應該是“兩頭大、中間小”的“啞鈴”形狀。