創新型人才激勵模式構建研究

摘要:在知識經濟時代，知識以及擁有知識的主體——人才，特別是創新型人才是最重要的戰略資源。創新型人才是企業創新活動的中堅力量，對保證企業進行持續、有效的創新具有舉足輕重的作用。創新型人力資本區別于一般人力資本，更具有時效性、稀缺性和異質性，這就決定了常規的人力資源管理是不適用于企業的人才管理的，這對于我們之前的一般激勵理論也是一種挑戰。因此，創新型人才激勵模式研究已經稱為眾多學者關注的焦點。通過研究企業創新型人才激勵的特點及現狀，構建出創新型激勵模式。

關鍵詞:人力資源管理;創新型人才;激勵模式

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0039-03

1 創新型人才激勵的理論基礎

在知識經濟時代，培養創新人才十分必要。知識經濟是以知識為基礎的經濟，它直接依賴于知識與信息的生產、分配和使用。因此，知識成為經濟的主導性因素，高新技術及其產業成為經濟的基礎和推動經濟社會發展的重要動力。那么，知識以及知識的主體——人才就成為知識經濟最重要的戰略資源。創新人才是企業創新活動的中堅力量，對保證企業進行持續、有效的創新具有舉足輕重的作用。企業只有加強創新人才的開發與激勵，才能一方面保證充足的創新型人才儲備，一方面充分利用創新人才的創造性，進而逐步提升企業的整體競爭力。故而，越來越多的人力資源管理學者們關注于人才激勵模式的構建及應用領域。

創新型的人才資本區別于一般人力資本，更具有時效性、稀缺性和異質性，這就決定了常規的人力資源管理是不適用于企業的人才管理的，這對于我們之前的一般激勵理論也是一種挑戰。激勵作為人力資源管理中的重要部分，是激發員工工作積極性的必要手段也是聯系員工和企業取得發展的心理紐帶，對于創新人才進行有效的人力資源管理具有不可估量的作用。人才缺乏成為是目前企業提升自主創新能力的關鍵制約因素，要突破這個瓶頸問題，關鍵在于建立一個有利于企業自主創新的人才支撐體系，而在該體系中互動學習型組織的建立和激勵機制以及自主創新的企業文化的構建非常重要。

1.1 創新型人才的概念

從企業角度來看，創新型人才即那些具有良好品質及專業才能，同時有創新意識，能夠就某一問題提出原創性的解決辦法，并且其技術科研創新成果或創新的管理理念能為企業及社會帶來巨大經濟效益的人。對企業而言，創新型人才可以具體分為戰略創新型人才、制度創新型人才和技術創新型人才。戰略創新型人才具有改變企業整體行為、活動方向或運行軌道，從而構建新生產函數的創新能力，對應的角色是企業家;制度創新型人才具有變革企業管理制度，從而使同樣價值的生產要素組合能帶來更大產出的創新能力，對應的角色是管理創新人員;技術創新型人才具有提高企業技術水平，從而使技術可能性邊界外移的創新能力，對應的角色是技術創新人員。對于不同領域的創新型人才，雖然他們的工作性質不同以及不同性質的創新工作對人才的能力以及個性等方面的組合要求不同，他們在特質上還是具有共性的。

1.2 創新型人才激勵的形式分析

1.2.1 合理的挑戰性目標

對于創新型人才來說精神激勵非常重要。創新型人才往往都是風險愛好者，他們愿意面對無法解決問題的挑戰，因為這不僅意味著對他們的知識和專業技能的尊重，也能滿足人才的成就感和對創新工作的享受。在為人才設立目標時，要充分考慮人才的實際能力以及任務的性質，進行人事的合理搭配。其次，對潛在人才進行實踐安排時，也要遵循循序漸進的方法，靈活的選擇項目，才能保證人才成長。

1.2.2 靈活的報酬方式

物質獎勵是對創新人員給予一定物質報酬的獎勵方式，通常包括獎金、獎品、紀念品、擁有公司股票、在創新收益中提成、加薪、免費旅游或療養等，這是比較常見的激勵方式。對于人才進行物質激勵最主要的形式為報酬。報酬一般由固定部分，獎金部分組合而成。獎金部分主要是強調對人才的短期激勵，目的是促進人才抓緊項目進度和提高項目質量，其結果由創新成果的經濟效益以及完成的時效性決定。為了鼓勵人才對企業的長期忠誠，也可以對其進行股權激勵。

海信集團實行“能者多勞，能者多得”、“競爭上崗、課題承包”、“個人收入與創新效果掛鉤”等一系列旨在促進人才脫穎而出的政策。技術中心是海信的“科技特區”，人均收入是集團人均收入的4倍。對確有專長的技術專家和管理專家，給予公司股份，采用技術入股的形式，留住科技精英，使之成為企業的股東，構成利益共同體。

值得指出的是競爭性的薪酬政策與獎勵政策都來自于工作本身以外的外部力量，并不能起到持續的激勵作用，它是創新型人才激勵政策的基礎，只能消除創新型人才的不滿情緒。只有企業真正調動人才工作的滿足感才能最大限度的激勵他們。

1.2.3 精神激勵

精神獎勵，是指授予有成就的創新人員各種榮譽，使其得到企業和社會的承認及尊敬的獎勵方式。包括榮譽稱號、獎章、獎狀、公開表揚、公司資助參加學術會議等。寶潔(PG)公司1990年創立了以公司內的創新大王Victor Mill命名的協會，被吸收進入協會是PG公司的最高獎勵，11位技術專家成為創始會員。在海爾的創新獎勵制度中有一項叫“命名工具”，即用一線的普通工人的名字來命名他所改革的創新工具。工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發了員工在本崗位創新的激情，員工以此為豪。

1.2.4 自由的工作空間

創新工作區別于一般的工作，不僅過程無法事先安排，發展趨勢也無法進行控制。它需要人才能投入更多的個人精力，這也意味著人才的創新工作需要自主。企業不僅要為人才提供適宜的辦公場所，還應當避免對人才工作進行行政干預，以多種方式向創新人員提供更多的發明創造的自由。擴大創新空間還體現在企業對創新失敗的寬容，使創新人員意識到失敗是創新的正常代價，從而消除對失敗的恐懼感，加快開拓創新的步伐。

1.2.5 職務晉升

職務晉升也是獎勵創新人員的重要手段，但企業常常會面臨提升科技人員的兩難問題，因為如果把技術人員提升為管理人員，企業可能得到一個普通的管理人員而失去了素質很高的研究與開發人員，如不提升又會壓抑創新人員的積極性。對此，目前西方企業普遍實行了雙軌制職務提升制度。在雙軌制職位體系中，管理人員和行政人員組成管理軌道，研究開發人員和技術人員組成科技軌道，企業員工可以在任意一條軌道上實現職位的升遷，兩條軌道的報酬、地位等方面完全是對等的。

1.2.6 創新型企業文化及環境建設

很多企業在人才工作環境和企業文化建設方面下足功夫。美國微軟公司的辦公樓群，綠樹環抱，像一所美麗的大學校園。公司期望員工像大學生一樣孜孜不倦地自發地學習科學知識。盡管其薪酬并不是特別高，但為員工施展才化和實現個人成就與價值創造了適宜的環境與機會。

1.3 激勵機制的特點

1.3.1 以人為本的理念

創新型人才在創新活動中表現出的一些優秀性格特征在其他場合可能被認為是缺陷。因此創新型人才的孕育和培養，與其所處的企業組織環境休戚相關。在企業內部倡導創新型的組織文化，即強調要勇于創新、敢為人先，又要寬容失敗、鼓勵失敗;既要強調競爭，又要強調合作。建立一種創新型的組織文化，營造一種自由創新的氛圍，給予創新型人才更多的理解和寬容，樹立“以人為本”的價值觀，營造充滿信任與親密感的文化氛圍，讓人才心甘情愿地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能。

1.3.2 突出參與性獎勵

鼓勵創新人才參與企業管理，給予其足夠的關懷，并讓他們介入對自己的工作目標有影響的決策。職工參股是一種新型的激勵方式，通過參與，形成對企業的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現的需要。

1.3.3 綜合性與穩定性

激勵機制包括物質激勵，工作及發展激勵、企業文化激勵等。激勵方式的結合主要是指物質激勵和精神激勵相結合以及外在激勵和內在激勵相結合。而建構技術創新人才的激勵機制要采取長效激勵方式，使員工激勵成為一個持續的過程，與時間、績效等成正比。

2 目前的創新人才激勵機制存在的主要問題

2.1 缺乏適合創新人才的績效評價體系

傳統的績效考核測評工具的開發，一個很重要的環節就是對既往的工作任務進行分析，加以描述，在此基礎上找出關鍵節點，形成考核指標體系，并根據經驗數據形成考核標準。可是創新工作常常是非結構化的，其過程只有創新人才本人才清楚明了，其成功甚至帶有偶然性，更沒有歷史數據做參考，故而難以建立一套科學、系統的指標體系、尤其是考核指標的標準。此外，企業的績效考核體系隊企業員工的行為也具有一定的導向作用。

2.2 對潛在創新人才的開發與培養不系統

企業鑒于投資創新培育的風險與創新活動成功幾率的不確定性，其激勵機制沒有涉及人才成長的過程，只是著重于人才能力的最高峰時期。其中主要原因在于還沒有一套針對具有創新潛能的人才的識別系統，會導致隱性的人才浪費與流失。

3 創新型人才激勵模式的構建

建立創新人才激勵模式要遵從以下原則:

(1)價值原則，是指強調創新人才所擁有的異質性知識的特殊價值，尊重其知識積累所付出的艱巨勞動。創新人才的創新知識具有極高的效價，是因為這種效價知識的積累所耗費的勞動已固化在知識和技能中，因此，企業和社會應對這種勞動給予承認，應對經驗、知識和技能支付報酬。只有這樣才能吸引優秀的創新人員，并贏得他們的信任。

(2)市場原則，是指按照市場經濟規律，通過市場機制的建立與完善，實現對創新人才的有效配置與價值顯示。

(3)公正原則，指保證創新人才的創造性勞動能夠在企業內外獲得及時、公正的承認。個人知識創造的個人勞動及其風險都應被企業和社會視為經濟增長和企業發展的重要的因素而獲得酬勞。

(4)系統原則，即要求企業構建創新人才激勵體系時一方面從創新人才的成長過程出發，考慮隨著時間的發展，人才能力會提升，則激勵機制應當隨之變化。另一方面從創新人才的需求結構出發，考慮某個時點人才的需求組合以及該需求狀態隨時間的變化，激勵機制也要有反應。

(5)持續發展原則，一個組織要能持續保持強大的生命力，重要的是要使創新人才一直保持高度的積極性，這就要遵循激勵的可持續性原則。可持續性一方面表現為該激勵機制對人才長期受用，不會因為具體的激勵措施實施后對人才的吸引力會削減，另一方面表現為該激勵機制是引導創新型人才個人持續發展的。

對人才進行具體激勵時，依據創新人才的績效考核結果以及市場價值，企業可以確定對人才進行激勵的成本;通過與人才溝通，企業可以確定合適的激勵方式。結合兩方面信息，可以構成以“人本激勵、資本激勵、知本激勵”為基礎的人才激勵基本體系:

(1)人本激勵:指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現，包括以下內容:

①創業激勵。創業激勵的主要表現是企業給創新型人才提供創新項目和創新基金，并人才共擔創新風險，分享創新利潤。②情感激勵。情感激勵的突出表現是企業注重人情味和感情投人，給予人才家庭式的情感關懷。企業對人才的情感激勵，必須是建立在對人才的尊重和信任基礎之上，只有建立在尊重基礎上的情感激勵才有效果，才能為人才所接受。③制度激勵。現代人才看重物質利益，也十分看重企業的制度體制。通過“年功序列制”、“住房制度”等相關制度的制定和實施，可以保障創新人才擁有安全感和歸屬感，增加人才對企業的向心力，激勵人才為企業的發展而不斷創新和奮斗。④崗位激勵。現代企業發展模式要求企業建立企業崗位激勵機制，通過優化崗位配置機制，對創新人才產生良好的心理激勵，增強其對工作的投入程度，很好地解決人才合理配置崗位和激發創新潛能等問題。

(2)資本激勵:是指建立在人的要素層面上的一系列激勵方式的選擇，是“人才資本”和“創新人才是最活躍的生產要素”思想在激勵機制中的具體體現，包括的內容主要是:期權激勵制度。知識作為價值創造的源泉，應該用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，這樣就從制度上初步實現了知識向資本的轉化。

(3)知本激勵:是指建立在人的資源層面上的一系列激勵方式的選擇，是以知識為本位，促進智力資源開發和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式:進修激勵。培訓激勵的突出特點是企業通過對人才提供深造的機會和條件，更新人才知識體系，激發人才的創造力;職業激勵。職業激勵的基本作法是企業高層與人才商討個人職業生涯設計，然后企業提供一定條件，如對人才的創新項目等給予資助，通過創新成功，促進其職業生涯發展計劃的實現以及增強企業的核心競爭力。

從功能上講，一個完備的創新型人才激勵模式應當包含人才充分開發以及人才有效利用兩部分功能。

(1)在人才開發和潛在人才識別方面，需要企業有一套科學的人才識別系統，可以通過測試等較為客觀的手段判斷出員工是否具有創新人才的特質。在識別的指標及標準的確定上，企業應當更多的從素質及能力角度出發。目前，有某些公認指標具有代表性，譬如，過去所獲得的專利數量。對于建立該系統的技術問題以及在創新人才管理上遇到的困難，企業可以尋求專業的公司或機構的協助。

(2)在創新型人才有效使用方面，企業不僅需要結合創新型人才激勵點的研究成果，在激勵措施的選擇和搭配方式上根據企業以及個人的實際情況靈活決定，為其提供創新項目以及充足的資金，配備合適的人員;還要采取合適的績效考核方式，例如，可以采取與職業經理人一樣的方式。即高層管理人員與創新型人才簽訂協議，承諾一定時期內的創新成果。對于以此為依據的薪酬，其固定部分，與市場價作比對，對于獎金部分，則以創新項目的標志性進程為依據設立不同的獎勵比重;此外，企業還要格外重視人才的需求，在保證企業創新項目順利進行的基礎上，結合人才自身的意愿、職業發展規劃和企業的實際需要，為其量身提供更新知識的機會。

創新型人才存在于組織之中。企業要鼓勵創新人才間的競爭，也要注重創新人才團隊的合作。同時，寬容氛圍的創造也非常必要。競爭能激發人才的創新潛力，而過渡的競爭帶來的過大壓力，會造成潛在人才的先天流產及顯在人才能力的抑制，這對于企業而言，是人才的流失與浪費。最后，提供舒適的工作環境也是必不可少的。

4 結論

隨著有關創新型人才激勵的研究逐漸增多，其在企業管理中的重要性日益突出，使得人力資源管理領域的研究者對該問題予以重視。只有組織的管理者真正認識到對創新型人才進行科學激勵的重要性，才能在人力資源管理甚至整個組織管理中充分發揮其作用。

創新型人才激勵模式的構建，不僅需要密切關注企業創新型人才激勵的特點與現狀，通過研究分析找到目前存在的問題，結合創新型人才的特點，建立與之相適應的激勵體系，還要注重企業創新文化的建設，注重激勵機制的長期有效性和穩定性，有針對性地建立意在引導潛在人才發展到顯在人才的激勵模型。在今后的研究和實踐中，還應提高對有效識別潛在人才、科學地對其進行創新能力的開發、將創新人才的個人發展與企業規劃有機結合等問題的重視程度。同時，探討其在實際人力資源管理工作中的可操作性，使之更具現實意義，實現企業發展與人才發展的雙贏。

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