我國企業應用平衡計分卡探析

摘要:平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)是一種新的戰略管理工具。近年來，我國越來越多的企業開始應用平衡計分卡，但是在運用過程中出現了很多問題，因此運用的效果不明顯。如何在中國企業中應用平衡計分卡這一問題值得分析和探討。結合具體的案例，分析了我國企業應用平衡計分卡出現問題的原因。并針對以上問題的解決提出個人的看法。

關鍵詞:平衡計分卡;因果關系;量身定做

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0047-02

1 平衡計分卡概述

平衡計分卡源自哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭與諾朗頓研究院的執行長戴維·諾頓于90年制定的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。BSC被《哈佛商業評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念之一”，為世界500強中的80%的企業所應用。BSC于2001年傳入我國，不少企業開始實施這個全新的戰略支持系統，國內的學術界和企業界掀起了一股平衡計分卡的熱潮。

2 企業應用平衡計分卡存在的問題

2.1 企業自身的問題

2.1.1 戰略管理水平滯后

案例一:潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作為今年的戰略目標，并且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益。正當認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭，使企業一下子陷入了危機之中。

在案例一中，企業管理者錯把年度銷售計劃當戰略;把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略，戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。主動利用機會、避開危機，求得快速發展。由于我國企業的戰略管理水平落后，使得關注企業戰略、重視長期價值創造的平衡計分卡的應用受到阻礙。

2.1.2 管理層支持和員工認可不足

案例二:廣東某企業，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找借口?”。

案例二中，管理層僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。而員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑。因此，一方面，管理層把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。另一方面，員工對BSC的相關知識了解甚少，專業水平不高。這兩方面的原因給平衡計分卡的應用帶來阻礙。

2.1.3 信息交流的阻礙

我國企業中等級制度占主導地位，企業內部大都采用縱向控制管理，管理者的授權和員工的參與較差，下級習慣聽從上級的指令。各部門間各自為政，根據部門只能設計績效指標，缺乏應有的橫向溝通。而企業的主要業務流程往往需要部門的橫向合作和溝通，資源共享，以及相互之間根據流程要求的銜接、配合，才能協同有效地完成組織戰略目標。

2.2 平衡計分卡實施過程的艱難

2.2.1 尋找結果與驅動因素間關系難度大

案例三:如果我們要提高企業25%的收入，那么我們必須使新產品收入占到總收入的40%。開發能夠迅速占領市場的新產品對于我們的收入增長至關重要。如果我們能夠縮短50%的新產品開發周期，那么我們將達到提高收入的目標值。當然達到這一預期目標的前提是我們必須同時要達到公司其它方面的目標:銷售X噸A產品和為B產品發展10家新的客戶。我們還要以優質的售后服務保持現有的客戶，以求他們將來的繼續惠顧。

平衡計分卡的關鍵是將達到重要具體目標與多個重要因素進行因果關系的分析，這種因果關系分析是平衡計分卡系統建立的基礎。案例三只是從客戶一個維度考慮目標，就有錯綜復雜的因果關系。因此，結果與驅動因素間的關系不是很明顯就需要企業要花很大的力量去尋找，這是企業建立平衡計分卡所遇到的又一個困難。

2.2.2 執行成本較高

導入平衡計分卡需要企業全體成員參加，要求每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，這樣的過程不但復雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內看到實施效果，因而企業要付出較大代價。有時還需聘請專門顧問來協助實施，以免閉門造車。而且當組織戰略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。此時負面影響也隨之而來，因為保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施需要企業花費大量的時間和資源予以保證。

3 對我國企業應用平衡計分卡的建議

3.1 量身定做，切勿照抄照搬其他企業的模式

不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要制定不同的競爭戰略，進而設定不同的目標。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡記分卡。各單位應當設計出各有特點的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符。”實踐證明，在建立平衡計分卡的初期，管理層對企業進行SWOT分析，商業周期分析，和價值定位后確定戰略，建立符合自己具體情況的平衡計分卡充分發揮其功效，不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡計分卡。

3.2 爭取管理層支持和員工認可

平衡計分卡的構建模式是由上至下，即由高層管理人員全力主導整個導入過程，主導戰略的制定，然后將制定好的戰略轉換成一套環環相扣的績效衡量指標體系，以確保全體員工努力達成企業的戰略目標。通過案例二可以知道，管理層支持和員工認可是平衡計分卡應用的關鍵因素。所以，在應用時高層不但要深入認識平衡計分卡在企業管理中的重要作用，還要重視它的宣傳力度以及對員工的培訓和溝通。

3.3 重視企業信息系統的構建

如前所述，平衡計分卡的編制和實施涉及大量的績效指標，是一個較為復雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實現。而與歐美企業相比，我國企業的信息化進程較慢，信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。在當今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標。結果各種測評指標太多，大量信息不斷涌現，使得經理們無所適從，而一個構建完善的信息系統則能使經理們關注最為關鍵的幾個測評指標。可見，信息系統在幫助公司高層管理者分析總體性測評指標方面發揮著極其重要的作用。

3.4 樹立業績評價指標體系應隨企業環境變化而變化的觀念

在案例一中，管理層把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。只根據往年經驗對今年銷售作個估計，當環境變化(SARS，伊拉克戰爭)后，就認為是平衡計分卡無用武之地了。其實是在建立初期沒有對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化進行多方位的戰略分析，沒有樹立業績評價指標體系應隨企業環境變化而變化的觀念。

因此，在客觀經濟環境變化的時候，企業應經常性地結合各種環境因素對業績評價體系進行重新審視，檢查它是否仍然符合客觀經濟環境，從而創建一種持續改善機制。此外，由于企業處于生命周期的不同階段，在不同階段其評價標準也會有所不同，所以業績評價應與企業的發展階段同步，以正確反映企業客觀的經營業績。

綜上所述，目前我國的現代化企業管理正處在一個起步階段，在平衡計分卡的應用中，戰略管理水平，信息技術基礎，人員認可程度都亟待提高。需要企業擁有明晰的長遠戰略目標和完善的管理體系，樹立業績評價指標體系應隨企業環境變化而變化的觀念，平衡計分卡才會在企業管理中發揮它強大的作用。

參考文獻

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