石油企業人員結構與用工存量研究

摘要:企業員工隊伍結構合理和優化問題，是人力資源管理中人員配置的永恒話題。石油企業受歷史和社會等諸多因素影響，存在隊伍結構不合理，冗員相對較多，用工效率不高問題，正確理解和認識石油企業人員隊伍結構、用工存量現狀，優化隊伍結構，盤活用工存量，對石油企業持續發展具有重要意義。

關鍵詞:石油企業;隊伍結構;用工存量

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0060-02

企業員工隊伍結構合理和優化問題，是人力資源管理中人員配置的永恒話題。經過多年的發展，石油企業員工隊伍規模已愈百萬，初步形成了合同化、市場化、勞務和非全日制等多種用工形式并存的局面，整體上形成了經營管理、專業技術、操作服務三個序列的員工隊伍結構。受歷史和社會等諸多因素影響，存在隊伍結構不合理、冗員相對較多等問題，優化隊伍結構，盤活用工存量是石油企業持續發展的關鍵問題。

1 對石油企業人員隊伍結構、用工存量現狀的理解和認識

1.1 現有人員隊伍結構和用工存量形成具有深刻的歷史因素和社會背景

石油工業創業之初，受生產、生活條件所限，“企業辦社會”的現象長期存在，逐步形成了員工以企業為家和精神依托的行為理念。當前，為適應建設“和諧社會”、“和諧企業”的需要，上述現象仍將繼續長期存在。隨著勞動法規日益健全，政府監管力度加大和員工依法維權意識不斷增強，企業用工環境發生了重大變化，依法規范用工管理，控制用工數量，提高員工素質，主動防范企業運營風險必將成為石油企業人力資源管理工作重點。石油企業戰略的轉移和發展，管理方式的改變和技術創新進步，促使企業人力資源管理從數量管理向素質管理轉移，通過優化配置人力資源、提高勞動生產率，實現控制用工總量和人工成本的目標。上述歷史因素和社會背景的存在，必然會給調整長期形成的隊伍結構和用工存量帶來客觀困難。

1.2 與其他國際性能源企業相比，用工總量對標的范圍和含義有所區別

我國石油企業具有產業鏈齊全、綜合化、一體化的特點和優勢，企業員工隊伍結構與用工規模建設應與我國齊全的產業鏈實際相適應，而與其他國際性能源公司有所區別。在與國際公司對標比較中，由于統計口徑和統計范圍的差異性，也不能單純依據“國際慣例”作為衡量我國石油企業用工結構和隊伍規模的標尺。

1.3 用工管理工作與人力資源配套建設密不可分

優化隊伍結構、盤活用工總量與提高用工效率、控制用工規模密不可分，而用工管理作為整個人力資源管理鏈條中的一環，與人力資源整體配套建設密不可分。為共同實現企業戰略，人力資源管理中的各個環節應統籌安排、密切協作，而不能僅僅就事論事、就局部而論局部。

石油企業優化隊伍結構、盤活用工總量要基于上述的判斷和認識，才能做出客觀、合理的選擇。

2 現階段石油企業員工隊伍結構、用工總量管理存在的問題

2.1 員工規模和數量大，結構性矛盾突出

石油企業目前有員工愈百萬，整體而言員工數量巨大，存在冗員，結構不合理和用工效率有待提高等問題。石油企業主營業務、關鍵崗位、骨干人員相對缺乏，而非主營業務、非關鍵崗位、非骨干人員相對冗余。管理組織機構和輔助性、服務性單位一般性管理人員數量過多、素質偏低，高級經營管理人員偏少;低技能等級或無技能等級人員多，輔助服務性工種人員多，跨專業、跨學科的專業技術人員不多，缺少中高級技能等級人員。各企業均存在不同程度的一方面“用人荒”另一方面“閑得慌”的現象。具體表現在:

(1)主營業務人員相對缺乏、非主營業務人員相對冗余;

(2)主營業務關鍵崗位人員相對缺乏、而非關鍵崗位人員相對冗余;

(3)主營業務關鍵崗位骨干人員相對缺乏、而非骨干人員相對冗余;

(4)非主營業務中骨干人員相對缺乏、非骨干人員相對冗余。

2.2 企業戰略發展與時俱進，員工適應和人才培養具有滯后性

近年來，石油企業發展戰略歷經多次調整和完善，與時俱進。而企業員工在戰略調整的過程中往往需要經歷先理解、后適應、再重新發揮作用的過程;在戰略轉型期，由于新業務、新領域的出現，對既有員工隊伍提出了新意識、新技能的考驗，需要員工不斷地自我學習和對其進行針對性培訓，這些因素與企業戰略調整之間往往存在因果性和滯后性，從而導致在特定的時間段內，出現企業員工隊伍結構不合理，人員相對冗余的情況。

2.3 受當前社會環境和管理機制影響，企業尚不能真正做到人員能進能出

石油企業作為國有企業中的核心力量，不僅需要承擔經濟責任，還需承擔重要的社會責任和政治責任，在人員流轉過程中，地區差異、薪酬、住房、子女教育、家屬就業等一系列問題難以回避、解決，影響了企業內部人員正常流轉機制的建立，傳統的員工管理機制短時期內難以徹底改變，傳統經濟體制的強大慣性，對企業人力資源配置仍產生極大影響。石油企業中，全民職工、集體職工、干部、聘干、臨時用工等多種用工形式并存，職工對企業的關心程度的內在動力不足，給管理帶來諸多不便。社會保障功能不健全，人力資源難以通過市場進行優化配置，企業不需要的人員出不去，需要的人員進不來，使企業的人員結構長期處于政策性不合理狀態，企業尚不能真正做到員工的能進能出。

3 石油企業優化隊伍結構、盤活用工存量的對策

3.1 從優化隊伍結構層面考慮

3.1.1 優化三支隊伍結構，打通員工職業發展通道，實現企業內部員工序列間的交叉流動

在現有的經營管理、專業技術、操作服務等三個序列的隊伍結構基礎上，建立并完善配套政策。在各支隊伍序列縱向上實現各類人員有完善的職位發展空間，在企業內部倡導建立職業生涯規劃制度，并形成與之配套的薪酬激勵與考核評價體系，培養形成核心骨干隊伍;在各支隊伍序列橫向上，在現有經營管理和專業技術崗位交流相對容易的基礎上，通過考核評價，建立管理、專業技能向操作服務崗位流動的人員“隱性退出”機制，既能體現約束作用，又能調整和完善操作服務人員隊伍結構和知識水平，實現企業員工內部員工序列間的交叉流動，有效優化隊伍結構。

3.1.2 通過培訓前移，建立人才儲備機制，培養復合型員工

石油企業歷次戰略的演變均是滿足社會發展需要、符合客觀規律的，石油企業用工管理應緊緊圍繞戰略發展的主線，在企業戰略調整前做到有計劃、有目的的建立人才儲備機制和培養復合型員工，實現“培訓前移”，在優化培訓資源配置的基礎上，有計劃、分層次、多渠道地開展全員培訓，對高級管理人員進行企業發展戰略和經濟政策培訓，對各類管理人員進行崗位任職資格培訓，對專業技術人員進行繼續工程教育培訓，對操作技能人員進行職業技能培訓。以職業技能培訓、職業資格培訓、學歷學位教育、繼續教育和職業轉換培訓為主要內容，構建貫穿員工整個職業生涯的終身教育體系，努力創建“學習型企業”。通過培訓前移，提高員工的適應能力，避免人才培養的滯后性，有效減少因戰略轉型所帶來的人員冗余。

3.1.3 建立科學用工管理體系，實現科學定員

規范用工管理，完善用工手續，科學劃分崗位等級，合理區分工資級別，并實行薪酬水平能高能低，薪酬待遇能增能減，由身份管理轉變為崗位管理，逐步在保護勞動者權益與企業用工活性之間取得恰當的平衡。長期以來，合理的企業定員一直作為困擾石油企業規范用工管理，提高用工效率的難題，為此應該建立行之有效的企業定員模型。確定科學的崗位分布和崗位序列，滿足崗位對人的要求和各類人員追求自我價值實現的需求。而企業定員模型的建立，應基于崗位分析的基礎。石油企業應注重崗位分析的基礎工作，分類分層次的建立全企業的、全覆蓋的標準化崗位體系和評價標準，從而形成合理的定員模型。針對老企業，在“三控制一規范”的基礎上，建立企業定員模型;對于新建企業或上產企業，在堅持智能化、自動化、信息化的基礎上，合理設計定員模型，確定定員標準。

3.2 從盤活用工存量層面考慮

3.2.1 依托現有資源，創建內外部兩個市場

(1)建立內部勞動力市場，合理調整隊伍結構。石油企業現有內部各企業間人力資源使用情況互不了解、互不透明，為了充分調配企業資源，發揮整體合力，有必要建立內部的勞動力市場，通過市場機制合理配置人力資源，從而實現人盡其才，才盡其用。依托人力資源管理系統，建立統一的人才庫，形成內部勞動力供求信息發布和共享的透明信息平臺，各企業間人力資源需求可通過內部勞動力市場協商合作、合理調配、優勢互補，同時提高了內部員工依據信息擇企、擇崗的自主性和靈活性，發揮員工的主觀能動性，達到優化隊伍結構，盤活用工總量的目的。

(2)依托外部勞務市場，疏通社會化就業渠道，擴大就業空間與領域。充分借鑒石油企業現有海外業務和國外能源公司用工經驗，樹立“不求所有、但求所用”的用工理念，在海內外、區域內外依托外部成熟的勞務市場，將企業部分工作有計劃地進行勞務外包，達到控制用工規模的目的。

3.2.2 發揮整體調配優勢，建立合理的人才流動機制，打破人才流動壁壘

充分發揮石油企業整體調配的優勢，突破區域、部門、行業、身份、所有制界限，建立合理的正常交流機制，鼓勵人員自由、合理流動。本著以人為本的理念，疏通企業經營管理員、專業技術人員和操作服務人員流動渠道，出臺相應的薪酬福利保障政策，解決員工后顧之憂，促進人員合理互動。

(1)同一區域或地域內，員工社會文化背景基本相同、生產生活適應能力相對較強，后顧之憂較少，可進行較高程度的重組和整合。

(2)跨區域、地域的人員流轉，易存在因地區差異而導致薪酬、住房、子女教育、家屬就業等一系列問題，影響員工工作的積極性和穩定性。本著以人為本的理念，應重點實施適應能力相對較強、人員規模相對較小的管理和專業技術崗位人員的流轉，避免操作服務類人員的大規模長期流轉。

3.2.3 轉變經營管理策略，減少用工規模

(1)轉變輸出方式，由資本輸出、人員輸出向品牌輸出、服務輸出轉變。在新興的銷售、燃氣、新能源等領域，在傳統的工程服務、社會服務等領域，針對新業務、新市場的開發，適當將傳統的人員及資本的全方位經營策略，轉變為品牌經營和服務標準、服務理念的輸出，既能提高市場份額獲得市場回報，又能有效控制用工規模，提高用工效率。

(2)轉變經營模式，實現市場和人員雙轉移。在現有業務結構基礎上，堅持專業化、市場化經營，對非主營業務和非關鍵業務，變換經營模式，實現“以退為進”。嘗試部分領域和業務由全資改股份，由控股變參股，由參股變“無股”的退出機制，實現資產和人員的雙重轉移，發展主營關鍵業務，減少用工總量規模。

(3)與外部相關企業建立用工協作機制。與外部相關企業之間在用工方面存在時間、地域、冗員結構等差異，相互之間存在互補性，可建立相互用工協作機制，優化結構減少冗員。優化隊伍結構、盤活用工存量是一項系統性工作，不僅僅需要人力資源各環節的統籌規劃，協調配合，也需要因時、因地、因人制宜，注重整體、關注細節、持續改進方能滿足企業整體戰略發展需要，實現結構合理、規模適度的總體目標。

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