論皮格馬利翁效應對新員工績效的影響

摘要:在企業中工作的年輕人，在進入企業的初期可能極易受到管理期望的影響。從皮格馬利翁效應對新員工績效的影響這一角度出發研究管理人員的期望如何通過影響新員工的工作責任感、自信和工作興趣進而影響新員工的績效，并通過提出模型比較形象的解釋這一作用過程，從而使管理人員科學地運用皮格馬利翁效應激發企業新員工的積極性，使企業新員工實現優秀的個人績效，發揮出人最大的效能，從而不斷提高企業的整體績效。

關鍵詞:皮格馬利翁效應;新員工;績效

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0044-02

在現代企業中，新員工關系到企業的未來，新員工是企業的新鮮血液，是保持企業生機的源泉，為企業帶來新的活力，新員工良好的績效對企業未來的發展起到有效的推動作用，幫助企業早日實現組織愿景。

1 皮格馬利翁效應的概念

對于企業而言，如何才能幫助新員工實現良好的績效呢?在績效管理中，皮格馬利翁效應對員工績效的影響逐漸引起了人力資源專家的注意。皮格馬利翁效應是指傳說古希臘塞浦路斯島有一位王子皮格馬利翁愛上了自己雕刻的女雕像，他每天守護在雕像旁邊忘情地注視著她，王子的執著感動了上天女神，雕像因為皮格馬利翁的期望復活了并成為他的愛人。人們借用這個故事說明期望的效應，即皮格馬利翁效應(Pygmalion Effect)是指期待者將自己的期望投向被期待者，被對方知覺到，從而對被期待者產生強烈的影響，影響對方未來的行為結果，最終使期望變為現實。

在D·赫爾雷格爾等著的《組織行為學》中作者認為皮格馬利翁效應揭示的是這樣一種心理效應:在人際交往與溝通中，期望并不是一廂情愿、只與自身相關的意愿，而是一種暗中發射著心理能量的、無形而巨大的力量，讓被期望的人朝著期望的方向改變。它說到底是一種命令，但是一種暗示性的、軟性的命令，被期望者并不感覺到它是命令，而是一種他深信不疑的事實，他感到他的行為不是服從命令而是在主動選擇的結果。

2 皮格馬利翁效應的對新員工的激勵效果

依據馬斯洛的層次需求理論，個體的需要分為五個等級:生理方面的需要、安全方面的需要、社交方面的需要、自尊方面的需要以及自我實現的需要。而管理人員適當的期望可以滿足新員工自尊方面和自我實現方面的高層次需求，使新員工產生被認同、被尊重的滿足，由此，激發出個體內部更高的績效。所以，“皮格馬利翁效應”的合理運用，可以彌補企業內單靠經濟激勵存在的一些缺陷。

管理期望對于新員工具有神奇的影響。對新員工而言，如何在企業中表現自己，能否在這個企業長期發展，很大程度上取決于最初進入企業時感受到的管理期望。但在現實的經濟生活中，很多管理者往往忽視了皮格馬利翁效應對于新員工績效的影響，或者管理人員常常會無意識地向新員工傳遞低期望，盡管他們認為不是這樣的，當他們在傳遞低期望時，破壞了新員工的自信，降低了新員工的效。

3 皮格馬利翁效應對新員工績效的影響機制

一個人對另一個人行為的期望具有很強的影響力。在企業中，員工的績效主要取決于公司對他們的期望。行為主體會按照他們自己認為的別人對他們的期望去行動。管理人員對新員工的期望在很大程度上確定了這些新員工的工作績效和職業生涯。

在本文中，把皮格馬利翁效應發生作用的環境分為新員工外部和內部因素，即認為管理人員的期待和新員工個體之間存在著一種相互作用的關系。如圖1所示 

在“皮格馬利翁效應”發生作用時，新員工個體內部的責任感、自信和工作興趣是個體內部發生較大改變的三個變量。新員工的顯在能力是指已經表現出來的、為他人所承認的能力。潛在能力指潛伏于新員工中，還沒有被他人所認可的能力。新員工的潛在能力是可以轉變成顯在能力的。比如:一名新員工雖然有較強的營銷能力，但管理者并沒有提供給他展示自己能力的機會，在他的這方面能力沒有得到大家的認可之前，我們就只能夠稱之為潛在能力。而當這名新員工通過自己的和努力，在某活動中成功地完成了某項營銷工作，并得到大家的認可之后，該新員工潛在的營銷能力就轉變成為顯在能力。在此過程中，管理者的期望作為外環境因素，一方面，能夠對新員工的績效產生激勵和推動作用;另一方面，也能對新員工的績效產生壓抑甚至扼殺作用。因此，管理者的期望是一個比較重要的因素。它可以通過提高新員工的責任感、自信和工作興趣，促進新員工對于自身潛在能力的培養和開發，最終使潛在能力轉化為顯在能力。同時，顯在能力的提高在一定程度上又會增強新員工的責任感和自信等，從而進一步提高其自身的顯在能力，進而不斷提高績效。這樣，在新員工內部內部就可以形成一個簡單的良性循環。最終，使新員工的績效得到不斷的提高。

但另一方面，管理者期望的降低，也同樣會抹殺員工的責任感，使其失去自信和工作興趣，由此帶來更低的顯在能力和低績效;而這又可能導致員工更低的責任感和自信，進一步降低績效從而進入一種惡性循環狀態。 

當管理者抱怨新員工績效低下、執行力不夠的時候，往往忘了問自己的“期望”夠不夠。管理人員往往意識不到，新員工的績效現狀很可能正是自己暗中期望的結果。與表達高期望相比，管理人員能更有效地對新員工表達低期望，使績效不佳的新員工永遠績效不佳，甚至離開公司。有些管理人員總是用引導新員工作出優秀業績的方式期望新員工。但相當多的管理人員會無意識地以一種引導新員工作出低于其實際能力水平的績效的方式期望新員工。如果管理人員的期望高，新員工的績效是高效的;如果期望低，新員工的績效則可能是不佳的。

管理人員的低期望，會導致新員工責任感和自信等受到傷害，失敗的新員工很難保持其自信和工作興趣。作為對這種管理者低期望的回應，他們一般會避開可能導致更大失敗的外在因素以極力防止自我受到更大的傷害。低期望與受到傷害的自信使得他們采取的行為進一步增大了其失敗的幾率，從而使其管理人員的期望得以實現。

優秀管理人員的一個獨特特征是，其有能力創造一種新員工能夠實現的高績效期望。低效的管理人員沒有建立那樣一種高的期望，結果，新員工的績效受損。通常新員工會去做他們認為管理者期望他們做的事。

換句話說，如果管理者對新員工的期望很高，他們就不太可能令管理者失望;同樣，如果管理者預期新員工只能完成最低水平的工作，那么他們傾向于表現這種行為以符合這種地期望，于是期望變成了現實。也就是說期待者期望某一事件發生，則這一事件就可能發生。

關于期望，一個管理者必須記住以下幾點:

(1)每個管理者對他的新員工都有期望;

(2)管理者總是在有意無意地傳達著這種期望;

(3)新員工總是能在細心地解讀、敏感地察覺這種期望;

(4)新員工總是有意無意地按管理人員的期望來行動，最終成為績效，不管這績效是愿意還是不愿意看到的，它都是管理人員事先有意無意所期望的。

4 結論

因此必須由企業中最好的管理者擔任剛走出校園的新員工的最初上司，但是大多數企業都沒有認識到這個問題，以至于大部分公司實際的做法正好與之相反，新員工的領導通常是基層管理人員，而這些管理人員一般都缺乏培養新員工績效的能力。

加快對管理人員的培訓與開發，使他們能夠引導新員工取得高績效的期望對待新員工。如果管理人員綜合素質很高并懷有高期望，新員工的責任感、自信和工作興趣就會提高，他們的工作能力就可以發揮出來，他們就會有高的績效。如果管理人員無意識地向新員工傳遞低期望，當他們傳遞低期望的時候，他們就變成了消極的皮格馬利翁，破壞了新員工的責任感和自信等，降低了新員工的績效，低期望不是有效管理新員工的手段。

工作績效好的新員工與工作績效不好的新員工的差距不是他們的薪資如何，而是他們得到什么樣的期望，所以的管理人員都可以學會以合適的期望去對待新員工，從而使新員工取得良好的績效，最終改善整個組織的績效。

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