論組織學習過程的概念及其分類的探討研究

摘要組織獲取核心競爭力和可繼續發展能力的重要手段是組織學習。從組織學習發生的載體來看，主要可以分為三個層次:個人、團隊和組織;從組織學習的發生方式來看，有三種學習模式，分別是單環學習、雙環學習和三環學習;從組織學習的過程本身來看，有四個子過程組成，分別是直覺感知、解釋說明、歸納整合和制度化。

關鍵詞組織學習 學習型組織

中圖分類號:G40文獻標識碼:A

組織學習過程的概念是Argyris和Schon于20世紀70年代提出來的，其本意是指“發現錯誤，并通過重新構建和調整組織而進行修正的過程?！雹匍L期以來，我們對組織學習過程的研究都主要從經濟學和管理學兩方面進行研究。經濟學把組織學習過程歸結到增加的商業活動數量上，而管理學則把組織學習的過程視為不斷攀升的組織效率?？梢姡瑑烧叨己鲆暳私M織學習過程的真正含義，把組織學習的過程看的過分的重要。換言之，就是沒有正確的認識組織學習過程。對組織學習過程內涵的研究在20世紀90年代以來才開始突破過去的限制，許多學者對組織學習過程問題進行了探討，取得了一系列新的進展。

可見，組織是一個復雜的系統。組織獲取核心競爭力和可繼續發展能力的重要手段是組織學習。從組織學習發生的載體來看，主要可以分為三個層次:個人、團隊和組織;從組織學習的發生方式來看，有三種學習模式，分別是單環學習、雙環學習和三環學習;從組織學習的過程本身來看，有四個子過程組成，分別是直覺感知、解釋說明、歸納整合和制度化。對人類學習活動過程的研究有悠久的歷史，并且是由來自不同領域的學者共同研究的。學者們發現了人對新知識的接受能力具有無限性，還揭示出人類的認知能力具有一定的局限性。本文在系統回顧相關研究成果的基礎上，對組織學習過程的概念及其分類進行了探討。

1 組織學習與學習型組織

根據字典對于“學習”的定義——“獲得知識或技能”，學習過程包括有兩層含義:一是技能學習過程，即知道怎么做;二是知識學習過程，即為什么要這樣做。因此，許多學者對組織學習過程的研究是基于認知和行為的關系而進行的:阿吉里斯和謝恩認為學習只有在新的知識轉變為不同的可以重復的行為的時候才會發生;皮格特 認為學習過程的關鍵在于適應性互動，即對環境變化的認識導致了人類的思維發生變化;Kolb認為學習過程中的知識是通過經驗交流而產生的;②而圣吉則在系統動力學研究基礎上提出如何通過五項修煉(自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考)的學習整合打造學習型組織，并特別強調了系統思考在學習型組織構建中的關鍵作用。③

長期以來，許多學者把學習型組織和組織學習混為一談，認為可以互換使用。④其實，組織學習是指通過共享信息、知識和各種學習模式，并且建立在過去的知識和經驗的記憶基礎上的一種學習過程和學習機制，它關注組織能因此而產生正確的行動和提升效率?！敖M織學習”的中心詞為“學習”，“學習”在此術語中用做名詞，而“組織”則作為形容詞，修飾中心名詞“學習”，其意在于限定“何種學習?”對于這個問題的答案可能有經驗性學習、實習性學習、個人學習、團隊學習，以及組織學習等等。相反，對于“學習型組織”，其中心詞為“組織”，組織在此詞中用做名詞，而“學習”則用做形容詞，修飾中心名詞“組織”，其意在于限定 “何種組織?”對于這個問題的答案可能有一個好的組織，一個高效的組織，一個衰落的組織，一個蒸蒸日上的組織，一個學習型組織等等。目前在這方面的文獻主要有兩大類:實踐探索性和理論研究性。實踐探索性文獻注重于對學習型組織構建的研究，理論研究性文獻則注重于對組織學習過程的研究。前者主要是研究學習型組織，即組織學習所發生的地方;后者主要討論的則是組織學習過程，即主要研究組織中的個人、團隊以及組織本身的學習活動。

2 單環學習、雙環學習與三環學習

組織能夠生存和可持續發展的動力是組織無窮的求知欲和學習能力。不少學者針對組織學習本身進行研究，還提出了三種不同的學習模式:單環學習、雙環學習和三環學習。下面我們依次介紹三種不同的學習模式。

單環學習是指組織在察覺問題的存在后，依其既定的行為規范和政策進行整改以達成組織目標的過程。⑤在這個過程中，組織采用其既定的固有政策、目標以及心智模式來處理暴露出的問題?？梢?，單環學習，只是通過一般的學習，尋求行為和結果之間的匹配，以保證組織的正常運轉。從本質上講，單環學習可以維持組織的正常行為，但不能取得改進效果。其所注重的問題僅僅在于，“我們是否做正確了?”

雙環學習是指組織可以在調整其現行的政策、規范和目標的基礎上處理所暴露出的問題的過程。⑥雙環學習可以促進和增強組織在新的復雜環境下的適應和生存競爭能力，但對于大多數組織來說，雙環學習的實現并非易事，其過程中總是會遇到來自方方面面的障礙和阻力。⑦可見，雙環學習所注重的問題是:“我們做的正確嗎?”

三環學習所考慮的是就組織結構和戰略層面上的變革。⑧集體擁有的智慧是三環學習的根基。三環學習會將組織中遇到的問題及解決問題過程中得到的經驗，進行開拓和整合。組織很據所得到的信息，對組織進行結構重置和戰略變革，開發出新的知識技能，掌握新能力，不斷充實完善。三環學習所注重的問題是:“我們參與了戰略、目標等的變革了嗎?”三環學習與單環學習、雙環學習相比較，更加注重變革和創新。

3 組織學習過程

直覺感知、解釋說明、歸納整合和制度化四個子過程組成了組織學習。⑨

精確的定義組織學習過程中各個子過程的起始點和終結點是個難度較高的事情。因為組織學習過程是子過程之間的自然的過渡，沒有明確的分界點。組織個人探索一般是個組織學習的起始點。在探索的過程中，收獲到一定的知識，最終會在組織中廣泛推廣并且運用到相關領域。

3.1 直覺感知過程

直覺感知是組織憑借組織中個人的經驗及其內在的潛力對外界環境變化的認識過程。直覺感知作為組織學習中最根本的學習過程。直覺感知過程中對組織中個人的行為有著不可忽視的影響。在此過程中，如果個人和其他人發生聯系就會影響他們。直覺感知的定義有多種，但是普遍被大家所接受的定義是“一種對過去的行為模式的再認識過程”。

直覺感知在很大程度上表現為一種潛意識的學習過程。個人的直覺感知是個人主觀對未來可能發生事情的一種判斷，是一種潛在的感覺。個人探索學習過程具有相當強的主觀性，且與個人的經歷有著密不可分的關聯。在這個工程中獲得的知識不是具體的，而是隱性知識。由于直覺很難用語言把其描述的清清楚楚明明白白，更加困難的是對其進行顯現、檢視甚至解釋。直覺感知很難與他人分享，但是它對個人行為有著不可忽視的影響，甚至可以引導個人的行為。個人惟有通過想象和隱喻才能夠和其他人就其直覺感知進行溝通。很多學者已經注意到了隱喻在個人就其直覺感知與他人溝通中的關鍵作用。

3.2 解釋說明過程

解釋說明是通過語言或行為來解釋直覺感知所得的學習過程。這個過程是個語言從無到有，從少到多，不斷發展的過程。直覺感知過程的主要發展領域是潛意識的想象空間;而解釋說明過程的開始是有意識的個人學習。在解釋說明中起到至關重要作用的是語言。語言不但可以清楚的描述自己的感覺，還可以表達自己的想法，并且可以明明白白的講述出它們之間的密切關系。

解釋說明的過程不是孤立的，因它與個人和組織所處的外界環境有密切的聯系。所處的環境不僅僅影響個人心智模式，還對解釋說明過程有引導作用。相同環境的刺激，個人反應也是不盡相同的，導致的結果也是不盡相同的。導致不同的結果并不是由于所獲的信息本身質量的不確定性引起的，而是由于個人對刺激的不同反應。在團隊中，即便是成員收到的信息質量相當高且是相同的也會在其成員中引出不同的結果，甚至會出現本末倒置的結果。因為個人對事物的思維方式不同，理解角度不同，所以這種差異是不可避免的，但是在解釋說明的學習過程中，我們可以通過較好的溝通來解決這種問題。

心智模型的形成是先由訊息刺激，然后經由個人運用或觀察得到進一步的訊息回饋，若自己主觀認為是好的回饋，就會保留下來成為心智模型，不好的回饋就會放棄。因此，語言對形成個人心智模式有著不可忽視的重要作用。另外，語言對形成組織共識，認同組織共識也是至關重要的。在解釋說明過程中，不僅僅可以在使成員達成共識，形成組織共識，還可以形成組織術語。

在解釋說明過程中，只要我們可以平心靜氣的進行溝通和對話，就不會產生矛盾，甚至可以形成大家都認同的術語和行為規范，而且組織中存在的模棱兩可甚至本末倒置的問題都可以得到很好的解決。

3.3 歸納整合過程

歸納整合是在個人間通過相互的溝通而達成共識、采取一致行動的過程。

在歸納整合的過程中，人們發展形成共識的主要途徑是:通過彼此之間的言語表述和參與共同行動的經歷。比較解釋說明過程和歸納整合過程，可以發現:解釋說明過程主要依附于個人的心理模式和行為之間的變化，而歸納整合的組織學習過程只要我們能夠平心靜氣的交流溝通，都可以形成一致的組織行為，達成共識。

3.4 制度化過程

組織學習區別于個人學習和團隊學習是制度化過程。根據相關資料，我們認識到，組織學習與個人、團隊學習之和的累積過程沒有共同點。雖然組織中的成員是有進有出，團隊中成員也是聚聚散散，但是所掌握不一定會變化，這個跟成員的進出沒有必然聯系。由于部分學習是與組織的整個系統和組織的相關戰略決策有著密切的關系，并且與組織特有的信息體系基礎密不可分。組織在開始起步時，資源少，組織系統的原則和規定缺乏，規模小、成員之間的溝通便利順暢，言路開通。年輕組織中極具影響力的是個人學習和團隊學習。但是，隨著組織的發展成熟，個人和團隊之間的相互交流與溝通的方式會被規范的組織學習模式取而代之。

現在大部分組織面臨的挑戰是怎樣處理已經制度化的學習成果與未來新事物的直覺感知、解釋說明、歸納整合及新事物制度化之間的關系。因此，我們需要掌握新知識新理論，不斷充實自己，使組織可以適應環境的變換，獲得發展的條件。這樣，可能獲得支撐組織可持續發展的核心競爭力。

注釋

①Argyris C. D. A. Schon. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective， Reading， MA: Addison Wesley.

②Kolb D.A. (1984) Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Englewood Cliffs， New Jersey: Prentice-Hall.

③Senge P. M.第五項修煉.上海三聯書店，1996.

④例如 Boje， 1994; Nevis et al. 1995; Crossan and Guatto， 1996; Ortenblad， 2001.

⑤⑥Piaget J. (1970) Structuralism. New York: Basic Books.

⑦Argyris C. and D.A. St. Schon. (1996) Organizational learning II: Theory， method， and practice. Reading， MA: AddisonWesley.

⑧Flood R.L. and N.R.A. Romm. (1996) Diversity Management: Triple loop learning， Chicester Wiley， R. Snell， and A. Man-Kuen Chak. (1998) The learning Organization: Learning and empowerment for whom?， Management Learning， Vol.29， pp.337-364; L.R. Georges and Arjen Van Witteloostuijn. (1999)， Circular Organizing and triple loop learning， Journal of Organizational Change Management， Vol.12， pp. 439-453.

⑨Crossan M. M.， Henry W. Lane， Roderice E. White. (1999) An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution， Academy of Management Review， Vol.24， No.3， 522-537.