喬布斯&IPHONE因何顛覆世界

很多人認(rèn)為，模仿是很容易的事。真的嗎?為什么那么多創(chuàng)業(yè)模仿秀很容易“畫(huà)虎不成反類(lèi)犬”。成功者的成功源于他們發(fā)現(xiàn)了價(jià)值。

在一條繁華的大街上，如果有一家生意很好的餐館，你在他的附近也有個(gè)相當(dāng)?shù)膱?chǎng)所，那么你會(huì)做什么生意?”

“開(kāi)一個(gè)一模一樣的餐館。”——這是大部分人的答案，答案雷同到似乎這就是標(biāo)準(zhǔn)答案。“他開(kāi)餐館賺錢(qián)，我開(kāi)的也能賺。”一這是大部分人的理由。在企業(yè)咨詢過(guò)程中，我也經(jīng)常聽(tīng)到類(lèi)似的回答。我把這稱之為“青春期綜合癥”，因?yàn)椴环獎(jiǎng)e人行為什么我就不行?就是這種觀念造成了中國(guó)產(chǎn)業(yè)的模仿性和重復(fù)性，造成了每一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。盲目跟風(fēng)及模仿，造成了中國(guó)創(chuàng)業(yè)成功率非常低的結(jié)果。

很多人認(rèn)為，模仿是很容易的事。實(shí)際上模仿，尤其是模仿成功是一件需一定技術(shù)且難度非常高的事情。

說(shuō)回開(kāi)餐館的問(wèn)題，我們來(lái)看看作為世界上最會(huì)做生意的猶太人會(huì)怎么做。猶太人的想法是可以開(kāi)茶樓，因?yàn)槌酝觑埖娜丝梢缘竭@里來(lái)休閑。還可以開(kāi)洗浴中心，因?yàn)槌院韧鏄?lè)總是合在一起的。還可以開(kāi)其他的休閑場(chǎng)所，反正大家都圍著一個(gè)主題不重復(fù)。形成一個(gè)新的消費(fèi)中心，結(jié)果大家都賺錢(qián)。

猶太人的想法其實(shí)很簡(jiǎn)單：任何一個(gè)企業(yè)(或個(gè)人)都不能滿足所有需要，這個(gè)“無(wú)法滿足”就是我的“價(jià)值中樞”。

北京鑫丹妮集團(tuán)公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)吳作仁，曾被評(píng)為第三屆北京市“十佳外來(lái)青年”，獲全國(guó)“青年文明社區(qū)”特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。可最初剛到北京創(chuàng)業(yè)時(shí)，他曾因盲目模仿而失敗。當(dāng)時(shí)他聽(tīng)說(shuō)在北京中關(guān)村一帶做計(jì)算機(jī)生意很賺錢(qián)，于是就在那里租了幾間門(mén)面房，曾當(dāng)過(guò)兵的他豪情萬(wàn)丈準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。但商場(chǎng)無(wú)情，激情并沒(méi)能使他成功，“復(fù)制”別人的成功經(jīng)驗(yàn)并未能成功“粘貼”。一段時(shí)間下來(lái)，不但沒(méi)賺到錢(qián)，反把幾年辛辛苦苦掙的幾萬(wàn)元賠了進(jìn)去。1995年春節(jié)，他連給女兒10元壓歲錢(qián)都沒(méi)有，只買(mǎi)了兩袋速凍餃子，一瓶二鍋頭，一點(diǎn)花生米，就把那個(gè)年給過(guò)了。

模仿并沒(méi)能讓吳作仁成功，于是他決定另覓他途。后來(lái)，他創(chuàng)辦了鑫丹妮公司，實(shí)際上就是一個(gè)送奶公司。到2000年的時(shí)候，鑫丹妮的客戶也只發(fā)展到20萬(wàn)。送奶公司，進(jìn)入門(mén)檻低利潤(rùn)低，賺的是辛苦錢(qián)。20萬(wàn)的客戶利潤(rùn)有限，但他卻要為此而雇請(qǐng)2100多人。為了公司更好的發(fā)展壯大，吳作仁開(kāi)始尋找新的價(jià)值。2000年8月，吳作仁偶爾聽(tīng)到廣告?zhèn)鞑ス镜呐笥驯г梗f(shuō)生意不好做，建立網(wǎng)絡(luò)成本太高而客戶出價(jià)低。他突然想，公司現(xiàn)有20萬(wàn)個(gè)家庭訂戶，不就是一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)嗎?一艘船，可以用它載人，也可用它載貨，怎么不在送奶的同時(shí)做廣告呢?于是鑫丹妮廣告?zhèn)鞑ス境闪ⅲ镜膹V告?zhèn)髅饺藛T幾乎全由送奶工兼任。就此，吳作仁擁有的20萬(wàn)個(gè)家庭訂戶成為了他的廣告?zhèn)鞑デ馈＿@些建立在送奶基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)，其利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了送奶的利潤(rùn)，鑫丹妮的資產(chǎn)從最初的2000元猛增到1.5億元。

若干年后，在地球的另一端，上演了類(lèi)似的故事。

2008年6月，史蒂夫·喬布斯又一次攪動(dòng)了世界。他宣布新一代3G版iPhone零售價(jià)格199美元。這款新手機(jī)，支持3G網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)置GPS導(dǎo)航模塊，軟件上新增加了多項(xiàng)功能，可以與微軟Exchange服務(wù)套件連接實(shí)現(xiàn)接發(fā)郵件，還可以處理多種office文檔。喬布斯驕傲地對(duì)世界宣布，“這個(gè)電話永遠(yuǎn)地改變了電話界。”然而，具有如此先進(jìn)功能的iPhone，全球統(tǒng)一價(jià)格卻只有199美元!而這個(gè)將改變電話界的新玩意，其制造成本卻高達(dá)237.43美元。難道喬布斯瘋了?他為什么要成本倒掛銷(xiāo)售呢?

原來(lái)，憑借獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，喬布斯已經(jīng)與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商ATT談好了利潤(rùn)分成模式。據(jù)估計(jì)，ATT將為每部3G iPhone最多補(bǔ)貼499美元，以補(bǔ)償蘋(píng)果為拓展用戶而造成的賣(mài)硬件的損失。每一個(gè)使用iPhone的顧客，也要鎖定兩年與ATT的合約，以保證在流動(dòng)性極強(qiáng)的世界里，給ATT足夠的利潤(rùn)空間。這就是喬布斯!他不僅總是能在產(chǎn)品上主動(dòng)變革，即便是別人看起來(lái)雷打不動(dòng)的商業(yè)游戲規(guī)則，他也根本不放在眼里。

換個(gè)思路，天地不同。以低價(jià)電腦而迅速在競(jìng)爭(zhēng)激烈的PC市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)成功的神舟電腦創(chuàng)始人吳海軍曾有個(gè)“小三理論”。你打牌抓到一個(gè)小三，這個(gè)牌很難走，抓到兩個(gè)小三，可以走一對(duì)，抓到三個(gè)小三的時(shí)候，可以走三張牌，但抓到四個(gè)小三的時(shí)候，這就發(fā)生了質(zhì)的變化，就是變成了一個(gè)炸彈，你比誰(shuí)都大了。

吳海軍是怎么實(shí)踐這個(gè)理論的?神舟電腦最著名的就是2001年時(shí)那句“4880，奔4扛回家。”廣告語(yǔ)，并憑此神舟電腦在PC市場(chǎng)占據(jù)一席之位。價(jià)格戰(zhàn)從來(lái)都是中國(guó)商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最有利的武器，但在2001年的時(shí)候如何能夠生產(chǎn)出4880元的奔4電腦并有利潤(rùn)可賺，才是這一戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

在2001年8月26號(hào)的時(shí)候，Intel發(fā)布了Socket接口478針的奔騰4的CPU，原來(lái)的423針的奔4就成了庫(kù)存。吳海軍說(shuō)：“不管怎么樣，它叫奔4。”于是以800塊左右的價(jià)格從市場(chǎng)上掃了大約5萬(wàn)個(gè)423針的奔4CPU。有了CPU還缺少一個(gè)重要電腦配件——主板。吳海軍找到了臺(tái)灣一家主板生產(chǎn)企業(yè)，告訴對(duì)方：“CPU都在我手上，你手上的423針的主板不賣(mài)給我就是廢品。”在幾番討價(jià)還價(jià)之后，吳海軍以25美金買(mǎi)下了臺(tái)灣企業(yè)的423針的主機(jī)板。其他企業(yè)用478針的主板要100美金，神舟的主板才要25美金。其他企業(yè)用478針的CPU大概要200美金，神舟的423針的CPU才100美金不到。僅這兩項(xiàng)，神舟電腦在制造成本上就比其他品牌便宜175美金。這為其“4880，奔4扛回家。”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略提供了支持。423針的奔4是一個(gè)小三，423針的主機(jī)板是一個(gè)小三，把這兩個(gè)小三裝在一起的時(shí)候，就已經(jīng)成為了炸彈。

成功者的成功源于他們發(fā)現(xiàn)了價(jià)值。那20萬(wàn)訂奶戶是價(jià)值，以千萬(wàn)計(jì)的iPhone的顧客是價(jià)值，已經(jīng)“技術(shù)落伍”的423針的奔4也是價(jià)值。這些資源放在那，如果不使用，就是閑置的資源，而一旦資源得到有效利用就能夠創(chuàng)造出價(jià)值。故事告訴我們：應(yīng)該把注意力從尋找外在的所謂價(jià)值來(lái)模仿，不如把注意力集中到手中掌握資源的分析上，以使現(xiàn)有資源產(chǎn)生更大的價(jià)值。把兩件看似不相干的事情湊在一起就有了新的意義，這就是資源整合的價(jià)值。