穩定期:成為團隊的協調員和服務員

在這個階段，團隊生產力較高，而士氣處于波動的狀態，正需要支持。

順利渡過動蕩期，銷售團隊也邁入了穩定期。在這個階段，團隊內的氛圍進一步開放，目標從由銷售經理制定變成團隊成員共同協定；人際關系開始解凍，由敵對走向合作，憎惡開始解除，成員之間坦誠相見，信任感加強，會公開發表不同意見，團隊之間發展出了一些合作方式的規則，合作加強；銷售技能顯著提升，新的技能慢慢被掌握，意向客戶資源也有了更多的積累，業績逐步穩定；工作規范和流程也已經建立，這種規范和流程代表的是團隊的特色；開始逐漸形成團隊文化。

在這個階段，銷售經理應該采取的領導模式是高支持、低指揮的領導方式，支持式的領導是團隊發展穩定期的最佳選擇。因為在這個階段，團隊生產力較高，而士氣處于波動的狀態，正需要支持。

支持式領導風格的主要特點有：從決策權來說，和初創期與動蕩期有所不同，決定權已經慢慢向團隊成員過渡；從溝通上來說，領導者是多問少說，并且經常反饋，多聽大家的意見；建議在這個時期監督次數要減少，因為團隊已經發展到一個比較高的水平。

這個階段，銷售經理更像是整個團隊的“協調員”和“服務員”，在行動上主要體現在：領導要讓下屬參與到問題的確認和目標的設定當中來；應多問少說，聽聽下屬的意見，激勵下屬共同承擔責任；必要時提供一些資源、意見和保證；領導和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權；支持式的領導者盡可能在下屬無計可施的時候才出面，即便是復雜的問題你也要讓團隊成員自己試試看，否則的話會養成依賴的心理。

銷售經理在團隊穩定期的工作重點主要有：提升團隊凝聚力、建立團隊文化。提升團隊凝聚力

銷售經理是銷售團隊凝聚力的維系者。彭城之戰，劉邦五十六萬大軍在項羽三萬精兵面前潰不成軍，一個重要的原因就是劉邦的軍隊缺少凝聚力。軍隊的戰斗力在于建制，建制混亂，必然兵敗如山倒。如果建制的最高級別統帥(團隊)沒有昂揚的精神和積極的態度，不能把下屬凝聚在自己身邊，這個團隊還怎么會有戰斗力呢?

塑造營銷團隊的凝聚力，作為銷售經理需要遵循如下法則：

1、主動與團隊成員保持良好的溝通。積極主動的與團隊成員溝通，了解團隊成員工作狀態和生活狀況，關心他們在工作上甚至是生活上的困難及需求，并盡可能地幫助他們，最終創造一個良好和諧的溝通氛圍。很多銷售經理在認識上有偏差，總以為應該是下屬主動給自己反應問題而不需要自己去主動溝通，最終導致缺乏與團隊成員溝通的主動意識。事實上，每天抽出一點時間主動同下屬進行溝通，可以幫助團隊發現很多潛在的問題，現有的一些問題也往往能在交流中迎刃而解。

2、尊重團隊成員，充分信任。銷售經理對團隊成員要給予充分的信任，缺乏信任關系是做不好工作的。“用人不疑，疑人不用”，要對團隊成員能力及主觀意愿抱有充分的信任。

3、不斷給予團隊成員鼓勵，不與成員爭利，不與成員爭權，給予充分授權。營銷團隊的獨特性在于團隊成員要承擔企業較多明確的業績指標壓力，銷售經理作為營銷團隊的領軍人，要不斷的給予團隊成員鼓勵，挖掘其潛能、激發其斗志。在遇到“利”爭的時候一定記住不要與下屬爭利，否則最終團隊將人心盡失，誰也不愿意跟隨如此不堪的領導賣命。其次要充分的給員工授權，這要求對每一個成員的能力和業務技能有足夠的認識與了解，給予團隊成員適度的自行工作空間，方能調動團隊的主動性與積極性。

4、讓團隊成員感受到成長的快樂。在一個營銷團隊中，要讓團隊成員真正能體驗到自身得到了成長，在成長的過程當中體會到成就的快感，方能造就團隊成員的向心力與歸屬感覺，因為一個人在一個組織當中，如果得不到成長，一般只有兩條路可選：一是自行得過且過，最終出局；一是感覺不到需求的滿足，最終選擇走人。建議銷售經理們有時間的話仔細研讀研讀馬斯洛人本哲學里的層次需求理論。

建立團隊文化

團隊要順利地度過穩定期，最重要的是形成團隊的文化和氛圍，因此團隊文化的建設是該階段所有工作中的重中之重。

華為公司從1987年的六名員工、區區兩萬元資產，到今天，發展成為年銷售額千億、全球員工總數超過六萬、全球排名第三的電信設備商，很大程度上應歸功于華為擁有一只令競爭對手膽寒的高績效銷售團隊，以及最終成就了這支高績效團隊的團隊文化。“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”，這句曾經在華為內部流傳甚廣的話就是華為團隊文化的一種真實的寫照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開項目分析會；為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著腳為客戶推車；為了得到訂單，華為人可以在客戶辦公室門口站上一天；為了得到訂單，華為人可以在競爭對手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著……華為的銷售團隊所創造的一個又一個奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務文化”做了最好的詮釋。

團隊文化是在一個團隊的核心價值體系的基礎上形成的共同的認知模式和行為準則，這種共同的認知模式和行為準則是團隊成員為了實現團隊的使命、愿景和信仰而達成的一種具有延續性的承諾和契約。團隊文化是由團隊價值觀、團隊使命、團隊愿景和團隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團隊文化的關鍵就是在團隊形成與發展的過程中提煉團隊的價值觀、團隊使命和團隊愿景，并以此為基礎逐漸形成相對固定的團隊氛圍：

1、提煉團隊價值觀

BM創始人托馬斯·沃森說過：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰，那么它必須準備在前進道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的是它的基本經營思想(價值觀)。”

價值觀是人們以自身的需要為尺度對事物重要性的認識的觀念系統。也就是人們認為什么事物最重要，最有意義、最有價值的看法。核心價值觀也稱為“關鍵信念”，它是一個組織所擁護的和所信奉的信仰和理想，是一個組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時間的變化而改變的最高原則。價值觀是一個組織和團隊的靈魂；沒有形成團隊價值觀的團隊就像一支唯利是圖的雇傭軍，團隊中的每個人都只看重個人利益而忽視組織目標；而具有清晰穩定團隊價值觀的團隊則會把團隊利益與團隊目標置于個人利益和個人目標之上，因而使團隊中的每一個成員都具備崇高的信仰、堅忍頑強的精神品質和勇于自我犧牲的精神，團隊也會因此變得強大而不可戰勝。

團隊價值觀既不是空洞的口號，也不是掛在墻上的豪言壯語，它是指導團隊一切思想和行為的一把標尺，是團隊成員行為的憲法和準則，團隊價值觀是不可以隨著時間而改變的，也絕不可以向短期目標妥協。一個高效能的銷售團隊，無論遇到何種困境和誘惑，都應該始終堅持核心價值觀。

2、確立團隊使命與愿景

團隊愿景是團隊所有成員都向往實現的未來愿望和景象，是團隊將來的發展目標和團隊成員共同擁有的遠大理想，它回答的是團隊將來要發展成為什么樣的問題而團隊使命則是團隊為了實現團隊愿景而制定的戰略定位和業務方向，它回答的是團隊應該做什么的問題，團隊使命應該反映公司的戰略方向和戰略定位，是團隊成員前進和努力的方向。

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇認為：作為一個領導者，第一要務就是為自己的團隊設立愿景和使命，并激發團隊竭盡全力去實現它。一個成功團隊的團隊愿景和團隊使命應該是具有前瞻性的、激動人心的、清晰的和可最終實現的。

具有前瞻性：就是團隊愿景必須是遠大的、值得團隊成員為之持續努力的目標。

激動人心的：團隊愿景一定是所有團隊成員發自內心想要達成的目標，它的達成對所有團隊成員來說應該具有非同尋常和極其重要的意義。

清晰的：團隊愿景必須簡單、清晰、容易理解。

可最終實現的：團隊愿景應該是一個通過努力可最終實現的目標，只有這樣的目標才具有激勵作用。

3、營造團隊氛圍

團隊氛圍就是團隊成員在日常工作和生活中形成的對團隊的總體感受的總和。好的團隊氛圍就好象是一種催化劑和潤滑劑，它可以激發團隊成員的斗志，增進團隊成員間的默契，最終提高團隊整體的運營效率。團隊領導能否在團隊成員間營造一種和諧、愉快、彼此信任、奮發向上的團隊氛圍是打造高績效團隊的重要前提。

團隊價值觀和團隊愿景、團隊領導的性格和領導風格、管理模式以及團隊成員間的溝通方式、團隊行為規范、團隊儀式是決定團隊氛圍的主要因素，而這些因素又大多取決于團隊領導的態度和領導力，所以團隊領導對團隊氣氛的和諧與否負有不可推卸的責任。

對那些失敗的銷售經理來說，營造團隊氛圍也許從未提到他的工作日程中，他們或者因為忙于其他事情而忘記了營造團隊氛圍，或者干脆就不知道有團隊氛圍這么一回事；而對那些成功的銷售經理來說，營造團隊氛圍是一項需要他每天都必須思考和實踐的重要工作。在這樣的團隊里，銷售經理會持之以恒地向團隊成員灌輸團隊價值觀和愿景，時刻告誡他們個人利益永遠要服從團隊利益，團隊愿景和團隊使命才是他們必須奮力追求的目標，團隊成員必須為榮譽而戰；團隊內沒有官僚主義，有的只是民主、平等的同事關系，銷售經理充當著教練、導師、戰友三重角色，服務于團隊是他存在的唯一理由。