動蕩期:做好團隊的教練員

把自己想像成一支足球隊的：“教練員”最好是中國國足的教練員，要清楚，在自己帶領(lǐng)的團隊里、成員們不一定要有本事，但絕對會來事。

當銷售團隊渡過初創(chuàng)期，將迎來銷售團隊的動蕩期。這個時期的銷售團隊，成員之間越來越熟悉，對公司和部門的規(guī)定越來越清楚，對產(chǎn)品和行業(yè)知識也有所了解。但他們?nèi)耘f對銷售技巧的運用不夠，對銷售經(jīng)理的依賴性較強，業(yè)務員開始不愿意找資料和拜訪客戶，工作質(zhì)量呈現(xiàn)下降趨勢，業(yè)績不穩(wěn)定。并且，一系列的問題都開始暴露出來，人們從一開始的彬彬有禮，互相比較尊重，慢慢地發(fā)現(xiàn)了每個人身上所隱藏的缺點。慢慢會看到團隊當中一些不盡如人意的地方，比如銷售經(jīng)理朝令夕改，比如團隊成員的培訓進度落后，剛開始承諾有很多很好的培訓機會，為什么一遇到問題的時候就耽誤了?

銷售團隊對于團隊的目標也開始了懷疑，當初銷售經(jīng)理很有信心地要達成某個目標，但經(jīng)過一兩個月的檢驗，基本上是高不可攀、達不到的，團隊成員逐漸出現(xiàn)挫折和焦慮感，決心開始動搖。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際關(guān)系變得緊張，互相猜疑、對峙、不滿，成員開始把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導者身上，對領(lǐng)導權(quán)產(chǎn)生不滿，尤其在問題出現(xiàn)的時候，個別有野心的成員，甚至會想到挑戰(zhàn)領(lǐng)導者，這個階段人們更多的把自己的注意力和焦點放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標，生產(chǎn)力在這個時候遭到持續(xù)性的打擊。

成為團隊的“教練員”

在這個階段，銷售經(jīng)理應該采取的領(lǐng)導模式應該是指揮性行為和支持性行為并重的，教練式的領(lǐng)導恰好對應的是團隊發(fā)展的動蕩期。

教練式領(lǐng)導風格的主要特點主要有：從行為上來看，是雙高的，高指揮，高支持；從決策權(quán)來看，領(lǐng)導是在征求意見以后再做決定；從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋；從監(jiān)督上來說，相對比初創(chuàng)期的次數(shù)要少。但因為這個階段沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少；從解決問題方面來看，建議銷售經(jīng)理稍稍退出來一點，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決；如果說初創(chuàng)期銷售團隊的經(jīng)理在團隊的核心位置，到了這個階段，因為團隊成員對于領(lǐng)導權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議銷售經(jīng)理稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。

這個時候的銷售經(jīng)理，應該把自己想像成一支足球隊的“教練員”，最好是中國國足的教練員，要清楚，在自己帶領(lǐng)的團隊里，成員們不一定有本事，但絕對會來事。因此，要尊重每一個成員的感受，學會聆聽他們的意見；但也不能無節(jié)制的縱容他們，一定要維持基本的領(lǐng)導權(quán)威，對于挑戰(zhàn)自己的成員要恩威并重，讓其擺正心態(tài)和位置。

筆者有一個朋友，證券業(yè)摸爬滾打多年，前段時間受命帶領(lǐng)一只新的銷售隊伍拓展業(yè)務。在順利帶領(lǐng)團隊度過磨合期后，就開始有下屬對他的領(lǐng)導權(quán)私下提出了質(zhì)疑：“看我們經(jīng)理傻乎乎的樣子，能有多少本事?”朋友聽到之后，暴跳如雷，打算立即把在背后說這番話的人清理出團隊，以維護自己的威望。但是，在聽從了我的建議后，他采取了另外一種較為柔和，也更有效的方式。在某次團隊聚餐后，他拿出一個小皮箱，對在場的所有團隊成員說：“我這人，沒什么愛好，就是喜歡收集手表，今天特地帶過來讓大家鑒賞鑒賞”。言畢，打開箱子，滿箱都是伯爵、勞力士等名表，全場鴉雀無聲。這件事之后，整個團隊的成員都對我這位朋友畢恭畢敬，質(zhì)疑的聲音也從此銷聲匿跡了。這種方法不一定對每位銷售經(jīng)理都適用，但是思路值得大家參考。

銷售經(jīng)理動蕩期的工作重點

銷售經(jīng)理在團隊動蕩期的工作重點主要有：設定階段目標、充分溝通、清晰職權(quán)、強化內(nèi)部競爭、加強團隊合作。

設定階段目標

在團隊的動蕩期，不少成員會遇到各種各樣的困難，如銷量下滑、客戶跑單等。這個時候，業(yè)務員們一方面會感到焦慮不安，另一方面也會開始懷疑其團隊在成立時所確立的目標：這個目標可以實現(xiàn)嗎?經(jīng)理是不是在給我們畫餅呢?

為了應對這種情況，銷售經(jīng)理應該為團隊設立階段目標，將業(yè)績目標分解到月甚至到周。在這里，筆者舉個簡單的例子來說說明階段目標的好處。假定希望某業(yè)務員在10個月內(nèi)完成20萬的銷量，這個目標看似很渺茫，但如果把目標分解成階段，該業(yè)務員就會感覺好很多，比如：第一步，兩個月內(nèi)完成2萬元的銷量，即平均每周2500元，每天500元；第二步，兩個月內(nèi)完成3萬元，即平均每周3750元，每天750元；第三步，兩個月內(nèi)完成4萬元，即每周5000元，每天1000元；第四步，兩個月內(nèi)完成5萬元，即每周6250元，每天1250元；第五步，兩個月內(nèi)完成6萬元，即每周7500元，每天1500元。這樣，目標有了，業(yè)務員就可以根據(jù)自己的周目標或日目標制定相應戰(zhàn)術(shù)，只要他勤做功課，每周甚至每天都可能會產(chǎn)生滿足感，從而保證良好的工作狀態(tài)。

同時，上面的例子還說明了，在設立階段目標時，要遵循由易到難、循序漸進的原則，逐步提高難度，在完成目標的同時促進業(yè)務員能力的提升。

充分溝通

如果說在團隊的初創(chuàng)期，銷售經(jīng)理很多時候需要乾綱獨斷的話，那么在這個階段的銷售經(jīng)理就必須要開始調(diào)整自己的風格及心態(tài)。

在經(jīng)過磨合期的調(diào)整之后，團隊成員都已經(jīng)具備了一定的常識及能力，并且開始學會思考，學會提出疑問。因此，在做出團隊決策的時候，銷售經(jīng)理不能夠搞“一言堂”，要說出決策的理由并征求團隊的意見，傾聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。其本質(zhì)是，銷售經(jīng)理要與團隊成員保持充分的溝通。常見的溝通技巧有：

1、講故事法。美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家里共進晚餐，然后在屋外圍著個大火爐，講述有關(guān)波音的故事。康迪請這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。

2、聊天法。奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1／3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1／3的時間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務，聽取他們的意見。

3、制訂計劃法。愛立信是一個“百年老店”，每年，員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時間，員工在上級的幫助下制訂個人的發(fā)展計劃，以跟上公司的業(yè)務發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。

4、越級報告法。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。

5、參與決策法。美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業(yè)管理。這個舉動引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設計方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項，經(jīng)過篩選，采納了542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢?”這個建議被采納以后，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高；另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達到了預期效果。

6、培養(yǎng)自豪感。美國的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時，員工都會自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。

7、口頭表揚法。表揚不但被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團，很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。

清晰職權(quán)

銷售工作不是簡單的賣東西，銷售團隊之所以稱為團隊就是因為需要團隊成員相互合作、取長補短，發(fā)揮出最大的系統(tǒng)效率，從而使得“1+1>2”。為了避免團隊在動蕩期的內(nèi)部沖突，清晰明確的職權(quán)劃分是必不可少的。這個時候的銷售經(jīng)理要做的事情是，挑選核心成員，逐步進行授權(quán)和實行更清晰的權(quán)責劃分。

強化內(nèi)部競爭

樹立榜樣，劃分小組以加強團隊內(nèi)部的競爭。這里說的競爭，是指團隊成員之間，圍繞工作業(yè)績開展的的良性競爭。為什么要強化內(nèi)部競爭呢?人生來就有懶惰的一面，怕苦怕累，想清閑、圖舒適；也有勤奮的一面，但這種勤奮是在與自然和他人的競爭中形成的危機感而激發(fā)起來的。而優(yōu)勝劣汰是競爭的必然結(jié)果，有危機感、有競爭，人才能進步，團隊才能生存和發(fā)展。要搞活團隊，就必須形成改變?nèi)说亩栊缘膹娪辛Φ膬?nèi)部競爭機制。

加強團隊合作

加強團隊成員之間合作，如讓業(yè)務員交換拜訪彼此的客戶，把積累的沒有簽單的意向客戶交換逼單，讓他們體會相互合作的好處等。

鼓勵團隊成員間的互相合作，一方面可以轉(zhuǎn)移團隊內(nèi)部矛盾，另一方面能夠使團隊形成“對內(nèi)爭當?shù)谝弧ν恺R心協(xié)力”的良好環(huán)境和氛圍。