川化味之素之死

2010年6月30日，這是川化味之素有限公司(下稱川化味之素)員工吳亮(化名)的“大限日”，根據公司公告，這天是公司與他解除勞動合同的最后期限。

川化味之素是由四川老國企——川化集團和全球最大的氨基酸供應商日本味之素株式會社聯合投資的企業，成立于1994年，兩年后正式投產。

1995年剛從職業學校畢業的吳亮沖著企業響亮的名號去工作，但在他工作了15年后，這家公司宣告關閉清算。“當初承諾我的房子還沒有兌現?！眳橇粮嬖V記者。

這家曾發起中國對外反傾銷訴訟第一案的“行業老大”川化味之素，如何回味在成都的16年創業史呢?“他們從一開始選擇成都或許就是錯誤的?！币患绎暳闲袠I的高管如是評價，這家公司曾是川化味之素的重要客戶之一。

行業老大“淪陷”

原田建二先生，這位在2006年和同事從日本來此輪崗的負責人，如今孤身守在成都青白江區的公司總部里，等待最后的離職。

“我們已經將股權零轉讓給了川化集團，并委托他們對員工進行補償和安置，至于其他方面我無法奉告?！痹锝ǘ壬虮蛴卸Y地回應著記者。

根據記者掌握的資料，這家成立于1994年10月17目的公司，注冊資本為5339.6萬美元，其中味之素占70％股權，川化集團占30％股權。總部在成都化工產業集中區青白江區，最高賴氨酸年產量超過3萬噸。

“飼料級L-賴氨酸主要用作各種牲畜的飼料添加劑?！贝ɑ吨匾晃粌炔抗芾砣耸拷榻B說，建廠之初，該產品在國內供不應求，公司當時的規模和產量居行業第一。生意最好的1996～1997年和2001～2003年，商家拿著錢都買不到貨，出廠價一度達到近5萬元／噸，而當時業界測算的成本價每噸在1萬元左右。像吳亮這樣的員工在1996年剛進廠工資就達到1000元以上。

掌握賴氯酸關鍵技術的味之素公司，一落戶成都就引起飼料業行業的轟動——這里有包括新希望、通威集團等諸多的飼料企業，也意味著賴氨酸巨大的市場空間。

但市場在2002年出現拐點。2001年5月13日，川化味之素聯合國內兩家賴氨酸廠家、代表中國飼料級L－賴氨酸產業提出對原產于美國、韓國和印度尼西亞的進口飼料級L－賴氨酸鹽酸鹽進行反傾銷調查的申請，國家有關部門于當年6月正式公告立案。后來的結果是，前述幾國進口的同類產品并不存在傾銷行為。

“企業企圖以規模效應，鞏固其在賴氨酸市場上的地位?！鄙鲜龃ɑ吨毓芾砣耸勘硎?。但競爭對手大量出現使其頹勢已難挽回。終于在2008年9月，這家曾經在賴氧酸市場上的行業老大停止了生產。此后原田建二先生所作的工作，不再是監督生產和市場，而是以公司總經理的身份，與川化集團合作處理公司關閉清算以及員工的安置問題。

市場與成本夾擊

“我們每年從川化味之素采購賴氨酸上千噸?！鄙鲜鲲暳掀髽I負責人介紹說，這樣的合作一直到2008年6月結束。

川化昧之素江湖地位的喪失，是由于眾多的賴氨酸企業開始在國內出現。尤其是寧夏伊品集團、香港大成生物科技集團、韓國希杰集團等巨頭在國內賴氨酸產業的跑馬圈地，使得川化昧之素原有的技術和市場優勢步步喪失。

“公司建廠之初，味之素的技術在國際上都很先進，為此昧之素還要求在公司按‘銷售額的5％比例’提取技術使用費，但后來該項技術已經大眾化，競爭對手的成本迅速下降，導致公司競爭力大降?！贝ɑ林氐膬炔咳耸扛嬖V記者，目前賴氨酸在行業內的成本一般在9000多元／噸，而出廠價在1.1萬元／噸左右。利潤也就是每噸1000多元，但川化昧之素最嚴重的時候是生產一噸賴氨酸要虧損1000多元，因此只有停產。

對此，原田建二先生也表示認同，川化味之素的產品關鍵在于成本過高，沒有了競爭力。加上包括韓國希杰以及中國至少5家以上大型賴氨酸企業的迅速擴張，使得川化味之素的市場份額逐漸被蠶食掉。

或許，壓倒這頭駱駝的還有另外一根稻草，管理。日本的管理模式如何與中國國企的管理模式融合并抵消內耗，是應該思考的問題。記者掌握的一份內部資料顯示，作為賴氨酸最重要的原料玉米淀粉，川化味之素主耍從西安和山西的幾家生產企業采購，再運至成都青白江加工生產。

“遠離了原料基地，這對于賴氨酸的生產來說是致命的?！鄙鲜鲲暳掀髽I負責人分析說，現在的賴氨酸生產企業布局都選擇東北或者山東、寧夏、內蒙古等玉米生產基地。

在這樣的情況下，2008年9月12日，味之素旗下在東京證券交易所上市的Ajinomoto公司宣布關閉川化味之素公司。同年9月26日，該公司停產。與此相反，韓國希杰集團則確立全球第一的市場地位。

合作管理之殤

隨著員工勞動合同的解除，這家四川最早的中日合資企業，在經營了16年之后終于謝幕。根據最初的批復，其合作年限為50年。

作為持有30％股權的川化集團，其最初引人味之素的目的不言自明：川化集團控股的上市公司川化股份(000155，SZ現由四川化工控股集團控股)可以為川化味之素提供硫酸、液氨等生產所用的原料，成為一種密切的關聯交易。

“但在管理方面，國企管理層的進入和決策，制度總是因人而異，加上雙方輪崗，更是變數太大?！鄙鲜鰡T工和企業管理人員都如此抱怨說，與日方的磨合對企業的損傷很大。尤其是中方管理層和員工裙帶關系的復雜，更是一種內耗。

記者留意到，根據雙方最初的協議，在管理制度上公司實行董事會領導下的總經理負責制。味之素派出5人，川化派出4人組成經營委員會，其中味之素方派出人員中一人任總經理，其余八人任到總經理。

但這樣的模式，使川化味之素最終陷入了一種尷尬境地。就此，日方負責人原田建二先生不愿置評，而中方負責人徐和平副總經理以太忙為由拒絕了記者的采訪。

記者手記：產業鏈條上的失守

這本是一場多贏的局面：作為味之素株式會社，在大西南乃至中國獲得了賴氨酸的銷售市場，而國企川化集團不僅有新的利潤增長點，也為自己的控股企業獲得了產業鏈條上的關聯交易，地方政府完成了招商引資實現了利稅。

但是誰都沒有想到，技術發展的有多么快，短暫的時間，作為賴氨酸核心技術擁有者的味之素，一夜之間發現自己的優勢消失殆盡——技術竟然已經大眾化。但最嚴重的問題在于：雖然在賴氨酸的產業鏈條上，距離市場非常近，但距離原料基地太遠了，一車玉米淀粉從外地拉過來，高成本的運費嚴重壓縮了利潤的空間。

此外，作為高耗能的產業，還需要電力方面強有力的支持才可以運行。種種成本因素的變數，讓這家日資企業在成都郊區青白江的創業激情和市場份額，逐漸消失殆盡。

其實，味之素在中國的事業發展，基本已經完成了自己的布局，味精、食品、氨基酸、賴氨酸等，都有著不同的市場份額和競爭力一但味之素公司在產業鏈條上的失守，卻敲響了產業發展的警鐘。

或許，壓倒這頭駱駝的還有另外一根稻草：管理。日本的管理模式如何與中國國企的管理模式融合并抵消內耗，是應該思考的問題或許，在1996年成立味之素(中國)公司的時候，這家日企還沒有想好，如何盡快的本土化。