基于人本管理的員工激勵

【摘要】 隨著社會進步和人類自身的發展，管理工作應建立在對人的本性和行為動機更為恰當的認識上。人本管理在這樣的背景下應運而生，它是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源。從人本管理的角度闡述了如何對員工進行激勵，重點闡述了人本管理的激烈內容和激勵方式。

【關鍵詞】 人本管理;激勵內容;激勵方式

一、人本管理

人本管理是建立在人性假設中的“目標人”假設，需要、動機與行為理論，思想情感認可理論和公平理論的基礎之上的，把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理客體，從尊重人的角度開發和利用組織的人力資源，服務于組織的內外相關者，實現組織目標和成員個人目標。人本管理的出發點是“人”，終極目標是“組織目標和人的價值目標的共同實現”。人本原管理具有如下特征:第一，人本管理的核心是人，把人置于組織中最重要資源的地位;第二，人本管理實現組織目標的方式是利用和開發組織的人力資源。人本管理的主體是企業的全體員工，管理是為人服務的;第三，有效管理的關鍵是員工參與和高效的激勵;第四，人本管理將管理思想和管理實踐融合起來，使人性得到最完美的發展，管理成功的標志是實現組織和員工的利益“雙贏”。

二、激勵理論

自20世紀20年代以來，西方學者從心理學、行為科學和管理學等不同角度，圍繞著人的需求的實現、需求特點的識別以及如何根據需求類型和特點的差異而采取相應的措施等多個方面研究如何激勵人的問題。

激勵的目的是為了引導、加強和維持人的行為，使之能夠有利于組織目標的實現，通過滿足個人需求來實現的。這是激勵的本質所在。以下是比較具有代表性的波特—勞勒的綜合激勵模:

激勵是組織中人的行為動力，行為是實現個體目標和組織目標相一致的過程。需要是人類行為的基礎，不同的需要在不同的條件下會誘發出不同的行為。人類有目的行為都是出于對某種需要的追求，未得到滿足的需要是激勵的出發點，對員工的激勵效果很大程度上取決于對員工為滿足的需要的識別。激勵產生的根本原因可以分為內因和外因，內因由人的認知知識結構組成，外因則是人所處的環境，人的行為可以看作是人自身特點及其所處的環境的函數。激勵的有效性在于對內因和外因的深刻理解并達成一致，通過外因調動內因從而使被激勵者的行為向企業與其的方向發展。

三、人本管理下的激勵

首先，要確立員工激勵的人本理念。人本理念就是管理者真正確立員工是企業最重要的資源，把員工作為管理的主體，激發出員工的主人翁意識，使得組織目標和員工個人目標的相一致。(1)員工是企業最重要的資源。涉及兩方面問題:一是資源如何合理利用;二是人力資源的持續開發。只有充分調動員工自身的主觀能動性、激發其歸屬承諾，才能最大限度地發揮其潛力，實現人力資源的永續開發。(2)真正尊重員工。一是尊重員工為公司所創造的價值，也愿意為有貢獻的員工提供相應的回報;二是確保在公司里有表率作用的人能夠真正認可員工的價值，尊重員工本人，然后將這種尊重傳遞給公司的每一個人，只有這樣才能建立尊重員工的企業文化，才會真正做到尊重員工。(3)激發員工的主人翁精神。培養員工對企業的自豪感和歸屬感，使其從內心深處認同企業，視組織與自己為一體。管理者要從小處抓起，激發出員工的自豪感、榮譽心，同時要讓員工了解企業情況，是員工個人目標與組織目標協調一致。

其次，要遵循員工激勵的基本原則。(1)按需激勵。由于員工的經歷不同，必然導致員工的需求不同，即使是相同的激勵措施，起到的激勵效果也不盡相同。激勵要堅持個性化原則，注意選擇多樣化的激勵方式，注意營造員工樂于接受的心理氛圍，使激勵做到人性化。(2)公平原則。獎罰與功過要一致;民主化和公開化;機會均等;統一的衡量標準。(3)及時適度原則。及時性是指獎懲不能錯過時機，激勵只有做到實事求是，巧妙把握時機，才能讓人們看到做好事的利益或做壞事的惡果，才能獲得最佳的激勵效果;過強的激勵不僅會提高激勵的成本同時引發不道德行為的可能性也會大大提高，過弱的激勵難以起到應有的效果，激勵一定要做到恰如其分。

最后，員工的績效表現是衡量激勵效果的一個重要指標，員工感受到激勵，工作績效必然提高，這種激勵就是有效激勵;反之，如果企業花成本實施激勵，員工沒有受到激勵的話就是無效激勵，實施激勵的目標就沒有達到。怎樣才能實施有效激勵是人本化管理下激勵的核心。

四、人本管理下的激勵內容

1.人本文化是激勵的精神表現。人本管理下的企業文化實質就是以人為中心，以文化引導為手段，潛移默化地影響企業員工的意識行為，從而激發員工的自覺性和主動性，是一種內化的管理手段，員工激勵離不開企業文化，員工激勵的政策和激勵措施更是企業文化的落實和體現。人本文化以創設員工和諧工作環境，特別是形成組織和個人認同一致的核心價值觀為基礎，用能滿足員工不同層次需求作為激勵手段，達到全方位激勵員工的目的。

2.勞動用工是激勵的具體落實。人本管理的落實其實更重要的體現在勞動用工上，滿足員工需求的用工對員工來說是種重要的激勵手段，能起到物質激勵不能代替的作用，勞動用工作為一種內在的激勵，是激勵的具體落實。

3.員工培訓是激勵的切入點。人本管理要求企業培訓首先要重視員工的成長，關注員工的需求，只有滿足被培訓者的需求，培訓才會有效，在學習能力成為個體競爭力的時代，學習機會的獲得就成為一種資源，作為企業能夠給員工提供更多的培訓機會，本身就是一個重要的激勵手段，培訓是員工激勵的切入點。

4.薪酬是激勵的核心。薪酬作為最基本的激勵方式，是激勵的物質體現和核心，一個企業的薪酬是否具有競爭力，薪酬政策、薪酬結構是否合理直接影響到激勵效果。人本管理下的薪酬制度拋開單一的工資概念，實施全面的薪酬體系:基本薪酬、獎勵薪酬、附加薪酬和福利薪酬。這樣薪酬所帶來的就不單單是物質激勵，而是一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵和地位激勵。

5.職業生涯規劃師激勵的長久效應。人本管理要求把人看做可以開發利用的資源，每個人都是獨立發展的人，要求尊重人的自我選擇，注重人的個性化發展，實現人的全面自由發展。職業生涯規劃幫助組織成員實現自我價值的不斷提升和超越，追求自我實現的成就感和滿足感，職業生涯規劃對員工激勵有長久效應。

以上幾個方面都是然本管理的具體實踐，是人本管理的落腳點，也都在某種程度上對員工起到激勵效果。激勵是人本管理的核心，是人本管理的出發點和目標。

五、人本管理下的激勵方式

1.按需激勵，實現激勵的差別化。以人為本的激勵要認清個體差異堅持按需激勵的個性化原則，針對不同層級的員工采取不同的激勵方案，滿足員工的不同需求。組織中的一線員工在組織中地位最低、人數最多、作用最大，受教育程度較低，對他們的有效激勵方式應該是以物質激勵為主，輔以信任激勵、自主權激勵、員工培訓與發展激勵。基層管理者是組織管理團隊中的最低一層，直接監督操作員工的工作。對主管應實施以下激勵方式:適當的授權激勵、合理的薪酬激勵、職業生涯設計和實現激勵，對基層管理者觀來說，進行管理提升培訓激勵是一種長效的激勵。

應該讓中級經理人參與設定具有較高期望值的激勵目標，將中級經理人的個人利益、職業遠景與組織目標結合起來，采取收入與績效掛鉤和重視內在報酬激勵的薪酬激勵、晉升激勵、培訓激勵。高層管理者在組織中位居高位，具有很大的決策權，經濟條件優越，會更多地追求成就感和社會地位。對高級經理人的激勵要注重全面的短期、中期和長期激勵。高級經理人的薪酬應該以固定部分為基礎，以靈活的、與企業經營業績掛鉤的薪酬為主，適當延長經營業績考評周期，結合股權式激勵，以求形成長效激勵作用，重視內在激勵。

2.獎懲結合。人本激勵著眼于發覺人們的長處和優點，盡量淡化人們的短處和缺點。強化理論中，獎勵是激勵的正強化，懲罰是激勵的負強化;正強化不以連續正強化為主，負強化應連續效果更佳。要以獎懲結合，獎勵為主，懲罰為輔的原則，可獎可不獎時宜獎，可罰可不罰時不宜罰。

3.精神激勵和物質激勵相結合。物質激勵是激勵中不可或缺的重要手段，在市場經濟體制下，薪酬激勵是效果最明顯、最直接的激勵手段，對按勞分配原則和調動員工的工作熱情有很大的作用。人們需要的不只是物質上的激勵，也要有精神上的激勵。精神激勵作為一種重要的激勵手段，能滿足員工更高層次的需要，有著激發作用大、持續時間長的特點，精神激勵作為一種激勵因素而非保健因素，在激勵中的作用是很關鍵的，是產生滿意的源泉。實際運用中要把物質激勵與精神激勵相結合，提高激勵效果。

4.外在激勵與內在激勵相結合。外在激勵是員工工作中他人給與的，是對個人工作結果的肯定，包括物質性激勵資源和社會性激勵資源。內在激勵是員工從工作中直接的得到的滿足，可以通過工作設計來實現。一般內在激勵比外在激勵更容易發揮作用，人本管理下的激勵要側重于內在激勵，從根本上激發員工的工作積極性，企業要根據員工自身的目標和要求，對工作內容、崗位職能和工作關系進行協調，使之符合員工的工作要求，滿足員工深層次的內在的需求。

5.目標激勵。傳統的管理模式在一定程度上束縛了員工的個性和創造力，目標管理則是一種全能的管理模式。目標管理的思想:(1)以企業目標為中心，強調主管與員工共同參與目標體系的制定，并確保個人認為目標是可以達到的;(2)在執行過程中強調“自我管理”、“自我控制”意識;(3)嚴格考核與適當激勵，實現獎勵與績效掛鉤。目標管理強調人人都是管理的主體，員工既是管理的決策者，也是決策的執行者;強調以人為本，尊重人格;企業通過文化創造和諧、有好、團結的氛圍，使其成為一個密切協作的團體。目標管理旨在激發員工的責任心，引導員工行為朝著組織目標前進。這些都符合人本管理的理念，因此實施目標管理是實現以人為本的有效手段。

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