探析萬科管理文化之優(yōu)勢

[摘要]通過分析萬科管理文化的優(yōu)勢，提出民營企業(yè)管理文化建設(shè)的建議。

[關(guān)鍵詞]萬科；管理文化；優(yōu)勢

在當今中國企業(yè)界，民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟中一支重要的經(jīng)濟力量，但在民營經(jīng)濟蓬勃興起的同時，民營企業(yè)“短壽”和規(guī)模小亦是不爭的事實。成立于1984年的萬科企業(yè)股份有限公司(以下簡稱萬科)經(jīng)過25年的發(fā)展，無論面對2008年房地產(chǎn)市場的“寒冬”，還是在新國十條的沖擊下，依然屹立不倒，始終引領(lǐng)房地產(chǎn)業(yè)。

一、萬科管理文化優(yōu)勢分析

(一)萬科特色的人本管理

一直以來，萬科把“人才是重要的資本”作為其核心價值觀的重要內(nèi)容，并在《職員手冊》中明確指出，要“為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間”。核心價值觀在企業(yè)文化構(gòu)建中具有最基礎(chǔ)的作用，萬科通過核心價值觀和《職員手冊》向員工傳遞出萬科人本管理中對人才高度重視的原則，為萬科進行人本管理提供了最基本保障。《職員手冊》中明確指出：“鼓勵職員長期服務(wù)，反對終身雇傭制”。萬科并不強調(diào)員工終身為企業(yè)服務(wù)，而是尊重員工自身的選擇。萬科在國內(nèi)首創(chuàng)“職業(yè)經(jīng)理人”的育人模式，并成功培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，對于這些優(yōu)秀人才的流動，萬科并未設(shè)置過多的障礙，而是極其尊重員工的選擇，表現(xiàn)出高度的理解和包容。萬科較高的員工流動自由度，帶來了萬科與其他公司之間的人才交流。這使萬科在流動的人才中不斷學習新的方法和經(jīng)驗，促使萬科與員工一起成長。

(二)產(chǎn)權(quán)明晰的治理結(jié)構(gòu)及科學嚴明的組織架構(gòu)

早在20世紀80年代，萬科率先股改，使國有股權(quán)下降為總股本的15.3％，并率先上市，開深圳新興企業(yè)之先河。隨后，通過歷年送配股的稀釋，萬科將股權(quán)大大分散，實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。萬科徹底的股份制改造從根本上轉(zhuǎn)變了企業(yè)的經(jīng)營機制，由原來的對上級單位負責變成了對全體股東負責，由按計劃經(jīng)濟規(guī)律辦事變成了按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事。另一方面所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離，也使萬科的經(jīng)營管理面對更多的監(jiān)督和壓力，規(guī)范了公司的運作。科學嚴明的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)制度實施的依托。近年來，在資本密集程度較高的房地產(chǎn)業(yè)，包括萬科在內(nèi)的許多企業(yè)試圖通過走集團化道路實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模化，以降低內(nèi)部運作成本。萬科集團所采用的是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，隨著萬科的不斷并購擴張，集團規(guī)模已近乎巨型化，若總公司直接領(lǐng)導各事業(yè)部則跨度太大，難以實行有效管理。集團采取在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)的方法，使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當?shù)脑偌校瑢崿F(xiàn)對有關(guān)事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導，以協(xié)調(diào)利用有關(guān)幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性產(chǎn)品的開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。

(三)民主的領(lǐng)導風格

決策方面，萬科在開發(fā)新項目前都要召開地產(chǎn)項目投資聽證會，與會人員由相關(guān)部門組織廣泛選舉產(chǎn)生，擁有表決新項目是否能通過和發(fā)表意見的權(quán)利。領(lǐng)導層還通過多種渠道與下級以及外部進行溝通，如萬科設(shè)有對內(nèi)的包括“我與總經(jīng)理有個約會”、職員申訴通道等“十二條溝通渠道”以及對外的“王石online”和“投訴萬科”欄目，為公司員工、客戶以及管理者提供了充分的意見反饋渠道，保障了溝通的時效性。民主的領(lǐng)導風格一方面提高了領(lǐng)導決策的準確性，另一方面提高了員工的參與感和滿意度，也因員工參與制定決策而使決策更便于執(zhí)行。更重要的是，這種民主式的領(lǐng)導風格在公司內(nèi)部營造了一個民主的氛圍，廣開言路，使得員工敢于發(fā)表自己的意見，促進了萬科的發(fā)展。

(四)萬科獨特的人才培養(yǎng)策略和理性單純的員工關(guān)系

1997年，萬科確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的管理思路，將職業(yè)經(jīng)理人定位為“以管理為主，精于管理”，提出了符合本公司特點的職業(yè)經(jīng)理人三大核心素質(zhì)模型(如表1)。這個模型在萬科的人才選拔和培養(yǎng)方面發(fā)揮了重大作用。基于這些標準，萬科以“因職選人”為核心，遵循“優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下”的原則，擬定選拔制度和流程，以挑選出符合公司要求的職業(yè)經(jīng)理人。在培訓方面，萬科采取分類型培訓與崗位培訓相結(jié)合的方式，以求培養(yǎng)出三種類型的經(jīng)理階層：專業(yè)技能型、管理常務(wù)型、創(chuàng)新經(jīng)營型，并進一步建立了職業(yè)經(jīng)理人開發(fā)的三條主線：用企業(yè)文化激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的熱情和持續(xù)進取的心態(tài)，不斷打造職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化程度和不斷打造職業(yè)經(jīng)理人的團隊意識。

為了避免造成裙帶關(guān)系，公司不提倡夫婦雙方同時在萬科工作，同時最大限度地削弱了血緣、宗親關(guān)系的影響，要求員工之間保持職業(yè)距離感。在萬科的觀念里，只有營造一個沒有血緣、地緣關(guān)系的組織氛圍，員工才可以很單純地做事，降低溝通成本。這種透明的工作關(guān)系更易培養(yǎng)團隊合作精神，保持理性判斷，用群體的智慧不斷創(chuàng)新。

二、對我國民營企業(yè)的啟示與建議

1.重法制淡人治，重民主防獨裁。在我國民營企業(yè)中，很多都存在個人英雄主義，企業(yè)的創(chuàng)辦者或領(lǐng)袖的影響力很大，這些領(lǐng)袖往往極大地影響著企業(yè)的決策和制度，長此下去，這種個人英雄主義的企業(yè)文化一旦根深蒂固下來，必然會影響企業(yè)的創(chuàng)造力，企業(yè)制度的約束力便會淡化。一旦企業(yè)的精神領(lǐng)袖離職，企業(yè)很可能因失去向心力而成為一盤散沙。擺脫人治和獨裁，用民主的制度來約束和指導員工的工作，能發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，也能營造出更為穩(wěn)固的治理機制，使企業(yè)長盛不衰。

2.重視股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司機制的合理化。受傳統(tǒng)公司治理模式的影響，我國民營企業(yè)存在股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、董事會不獨立、監(jiān)督機制不健全等諸多弊端。我國民營企業(yè)應(yīng)實行徹底的股份制改造，從根本上改善公司的經(jīng)營機制，由對上級單位負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷θw股東負責，由按計劃經(jīng)濟規(guī)律辦事轉(zhuǎn)變?yōu)榘词袌鼋?jīng)濟規(guī)律辦事，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)徹底分離以規(guī)范公司的運作。

3.以理性單純的工作關(guān)系代替家族裙帶關(guān)系。在傳統(tǒng)的儒家思想影響下，我國的許多民營企業(yè)都是家族式的經(jīng)營，民營企業(yè)所有者們在潛意識中抵觸家庭以外的人或組織承擔責任和分享權(quán)力，這不可避免地導致低信任度的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，從而妨礙我國民營企業(yè)進行制度創(chuàng)新。在企業(yè)內(nèi)建立理性單純的工作氛圍，可以使員工脫離出愈加紛繁的人際關(guān)系管理，形成盡可能透明的工作關(guān)系，以降低溝通成本，更易于培養(yǎng)團隊合作精神，保持理性判斷，不斷創(chuàng)新。

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