關志華:做團隊的催化劑和安全閥

關志華說，化學反應的過程不是尋找極端，而是找到平衡點——做管理也一樣。在團隊里，他既是催化劑，控制團隊的反應效率；也是安全閥，為團隊釋放壓力。他要做的是為優秀的團隊營造出最佳的化學反應條件。

我出生的那一天，醫生剪斷了我的臍帶，命運卻用兩根懸絲牽著我的發展。很難想象，有一天這兩根懸絲竟然神奇地交織在一起，第一根懸絲是中國，第二根懸絲是化工。

我出生在香港，16歲時去英國讀書，一直到1979年從倫敦大學帝國學院畢業，取得化學工程學士學位和技術與發展工程的碩士學位，這期間．我從未來過中國內地。1979年12月31日那天，我離開英國返回香港，飛機飛至亞洲上空時恰好是1980年1月1日。這時廣播傳來消息，說我們這是第一班飛越中國領空的外國航班，要喝香檳慶祝。我對腳下的這塊土地充滿著興奮與好奇，很想知道這里正在發生著什么事。

臨近廣州時，飛機的巡航高度已經很低了，我透過舷窗向外望去，那是我第一次看到中國大陸，珠三角在眼前鋪展，飛機正沿著一條河流飛行，那么近又那么遠，那么親切又那么陌生……我想起在倫敦大學讀書時常看的埃德加·斯諾的書，那是我所能找到的僅有的幾本關于近現代中國的書籍。可是他的書始終讓我覺得中國是一個遙遠而理想的國度，我還是找不到那種真切的感受。

書中、電影中還有高空中，這就是我來中國內地前所能獲取信息的全部方式。80年代我在香港工作時，不斷聽到各種有關中國改革開放的新聞傳來，中國的國家領導人也去英國倫敦訪問了，我知道我離踏上這片土地已經越來越近了。

曾經有不少人問過我為什么會選擇化工這條路。其實，我1973年去英國讀高中時，那時C)PEC(石油輸出國組織)在左右油價，歐美國家開始意識到油價上漲將會影響經濟發展，于是紛紛開始強調節能減排，提倡可再生能源，跟現在的提法是一樣的。我看到化工業在改變未來能源的利用方式中會起到決定性的作用，于是決定報考這個專業。

當我1996年加入香港的巴斯夫、2004年來上海任巴斯夫大中華區董事長的時候，這兩根懸絲就這樣不經意間纏繞在一起了，如果再想扯開，我都不知道線頭在哪里。幸運的是，這兩根懸絲都是這樣強而有力，再次成為我賴以發展的臍帶。

每個人都有職業迷茫期

我畢業后的第一份工作是做養牛顧問，只干了半年。拜請各位讀者私下傳播即可，否則日后與公司新進大學生見面時，我要不停地解釋做牛倌的樂趣與化工產業的未來兩者之間的關系……這兩者好像沒啥關系吧。

我想說這件事，是因為人生或多或少都會經歷一段職業生涯選擇的迷茫時期．尤其是剛畢業的大學生，所以別光看到成功者的光環，機遇和努力在職業生涯中都很重要。給牛兄做了半年飲食起居的顧問后，我再也沒興趣了，還是決定回到我的專業，去了一家很大的美國石油公司，一干就是15年。

我是從最基層的員工做起的。剛進這家大型公司時，我對自己很懷疑：到底有沒有辦法懂那么多東西?大學里學的知識簡直是九牛一毛，哪怕是曾經很自信地從世界著名學府以優異的成績畢業。我的特點就是肯干，參加公司舉辦的各種活動，無論是與工作有關的還是無關的，有些活動是自愿參加的，有些活動是別人帶著我參加的。在這個過程中，我逐漸了解到各項基層業務是怎么做的。有一次，一位資深的財務經理問我：為什么你過去的背景都是市場營銷，可是說起財務也那么頭頭是道?我說因為我全情地投入到了所參與的每一個項目，從不同背景的同事身上盡可能地學到東西，達到同事不在時可以一肩頂上的境界。

這樣學了一段時間之后，隨著職位的提升和職業目標的日漸清晰，我遇到了一個問題—職業生涯的轉型。因為我不可能熟悉每一個崗位，而我又不得不去管理一些陌生崗位的人員。我得從事必躬親的微觀管理方式中轉型，既要考慮宏觀戰略，又要理性分析各種利害關系，還要考慮什么情況下把事情執行到85％也是可以接受的，怎么去平衡好與快、宏觀與微觀之間的各種矛盾，讓各種元素相互配合，像線性規劃一樣，尋找各方博弈中的最優解。

關志華

巴斯夫全球高級副總裁．巴斯夫(中國)有限公司總裁

關志華是化工行業的一員老將。在美國石油公司工作時，即有不少獵頭挖他。被獵頭找煩了，他隨口一句話：除了巴斯夫你們都不要來找我。獵頭一愣，問：你怎么知道我是為巴斯夫來挖你的?2004年，關志華任巴斯夫大中華區董事長時．正處于巴斯夫的增長與整合階段．他優秀的平衡管理能力為巴斯夫中國交出每年增長20％的優秀業績。

以人為本就要找出人的本性是什么

在巴斯夫，當我管理著六千余人的團隊時，我又覺得光是解決做事的方法還不夠，人的問題日漸凸現。一個團隊一起共事，要考慮每個成員的期望和驅動力在哪里、給他們什么樣的鼓勵。這種鼓勵不單是為了眼前的項目，更是為了明天的效率，讓他們有個很好的學習過程。我一直對“最好”二字持有異議，當團隊成員跟我說要把項目做到最好，我擔心的是今天的最好可能會影響到明天的發展。所以我會讓團隊成員有機會犯錯，學會謙卑，知道自己知識有限之后。才有動力去學習未來更多的項目。

我和同事們在巴斯夫大力推行的“成長計劃”就是在努力解決剛畢業的大學生不知道自己能做什么的問題。這個計劃的初衷跟我剛入職時從困惑到什么都干、然后才知道干什么的職業發展經歷有關系。在這個計劃中，我們為畢業生提供三個不同的職業領域以供選擇：市場營銷(包含供應鏈、采購)、生產與技術和職能部門(財務、人力資源、企業傳播等)，在為期18至24個月的崗位輪換期間，會有相應的崗位主管指導工作；在整個計劃期間，每一位畢業生還有一位高級經理自始至終以導師的身份提供職業發展建議。所以，對我來說，有沒有經驗不是問題，我們更看重的是員工在成長過程中，公司對員工的培養能換來員工對公司、對事業的認同感，讓他煥發出自信和光彩。“成長計劃”完成之后，公司才會根據畢業生的表現以及業務需求，幫助他們正式步入工作崗位。我們通過這種方式也在不斷物色接班的苗子，讓員工有在不同崗位動態發展的機會，當然這樣做對我和管理層的挑戰很大。但是如果一家公司要以人為本，就得找出人的本性是什么，把人的本性需求與企業的發展結合起來。有了好的接班人，等我退休后，我持有的公司股票才能越來越值錢，見笑了。處理危機的兩個絕招

我很幸運，以管理者的身份經歷過

兩次金融危機的考驗。一次是1997年亞洲金融危機，那時我正在擔任臺灣巴斯夫的董事總經理；另一次是2008年全球經濟危機，這次我在上海，擔任大中華區董事長。

我的經驗是，危機來臨時，如果不能全面掌握各種有關危機的信息，那才是最可怕的。我花大量的時間看各種新聞，在公司內部進行溝通，聽取各方專家的意見，要在短時間內綜合各種信息，然后形成自己的看法，這是處理危機的第一步。第二步是了解所在地的市場特點，找出不同點，抓住商機。危機時期，我花更多的時間跟團隊成員一起去積極拜訪客戶，了解市場。1997年危機時，我們發現客戶很多是臺灣的中小型民營企業，面對危機時的彈性很強，資金來源也充裕，所以在危機中受到的影響比較小。2008年危機時，我們其他的成本都在砍，但唯獨安全和客戶服務部門的成本沒有砍。當我們看到國家“4萬億”的投資方案出臺時，大家就在追蹤它的投向，看哪個行業、哪些客戶相對最快走出危機，但并不是說危機來了才去找新的潛在客戶，那時已為時太晚，我們在危機之前就已經布局與專做國內市場的廠商合作。所以領導者要掌握好平衡發展戰略，一定要知道整個市場的脈搏，掌握在不同經濟周期下產業的運行特點，這些是我經歷兩次金融危機所學習到的經驗。

理財是為了敢在工作中講真話

前一陣子還有同事在感謝我，說1998年我來上海時鼓勵過他們買房子，那時還有退稅。我被他們感謝得不好意思了。因為自己想不起有這事。其實買房只是理財的一種，我常常鼓勵員工要好好管理自己的財富，做些小投資，買房子也是其中的一部分。我說這樣就比較安定。安定之后做事就不會怕，我不希望他們因為怕得罪上級而不講真話，我鼓勵他們多講真話。

我說的財富觀并不是那么宏觀，而是每個人、每個家庭都要對理財有點安排。如果看好自己的職業前景，年輕的時候可以更積極地買大一點的房子。買房的貸款怎么算呢?要剛好算到還房貸很困難的程度，因為你未來升職所獲得的加薪比例會比當地生活指數高很多，這樣就不會失去現在投資的機會。而且發展中的城市很多東西都會漲價，長期來說這是一件好事。

但請記住，財富應該僅僅是人生的工具，而不是目標!剛開始你需要財富，它最終能讓你生活得好，有了財富之后，你會有勇氣，把看到的說出來，這是種品質，財富作為工具能促使你做到這一點。退休后也不需要那么多的財富了，那時好好安排，最好走的時候基本沒有財富，或者把財富都回歸社會。人離開的時候，錢還在銀行，多讓人掛心啊!

在巴斯夫，大家喜歡稱關志華為“關先生”，因為他不笑自仁、不嚴自威，大家用古代尊稱師長的“先生”二字表達著對這位慈祥而仁厚的長者的尊敬。關先生的認真在公司是出了名的。他剛來上海時為了學習普通話，復印了字典上的拼音部分，每天隨身攜帶，經常請同事們糾正發音，現在他說著一口被強行改造過的香港普通話，一半以上的發音都已經字正腔圓。一位跟隨關先生五六年的年輕員工說，他特別關心員工的安全坐車時必提醒員工系安全帶，上下樓時提醒穿高跟鞋的女同事小心，偶爾加班比較晚時，要確認同事都能打到車。這些細節讓員工感覺他更像個慈父。