如何把宏觀數字執行下去?

許尚杰

艾毅教育機構創始人兼首席執行官

許尚杰生于臺灣的“教育世家”，父親是一位優秀的教授。畢業于美國加州伯克利大學。大學畢業后加入網絡科技公司。后來在馬里蘭州立大學攻讀了計算機碩士．工作兩年后，在哥倫比亞大學攻讀了MBA學位。之后一直在做管理顧問，直到2004年來到中國創辦艾毅教育機構。

沒有執行的計劃毫無意義，不過計劃的落實因素確實是多方面的：計劃本身是否合理可控；執行過程是否有全局觀；是否能夠應對突發狀況……而是否有“堅持”的決心反而不是我們重點討論的因素——“堅持”更是一種個人習慣，很難用一些具體的方法來學習。因此，我們選擇一位處于創業后期的老板，請他從更高的視角來談執行。作為一個普通職場人，我們學習的應該是宏觀的眼光和細節的方法——這些才是讓我們的年度計劃完美執行、獲得滿分的關鍵。

學習貼

向許尚杰學習落實計劃

再完美的計劃，如果不能夠落實到行動中，也只是“鏡中花水中月”。良好的執行，需要的不僅是堅持，更多的是方法。

許尚杰出生在臺灣，在新加坡長大，2004年在中國創立了艾毅早教機構。企業的理念和產品很簡單，它是一家做高品質幼兒園的企業——建造幼兒園、投資幼兒園、管理幼兒園。艾毅教育現在最大的計劃是籌備于2013年上市，要滿足上市要求的規模、擴盈率和漂亮的財務數字，倒推回來，2010年就成了關鍵的一年，今年許尚杰要為公司制訂一個“三年計劃”。

采訪中，許尚杰的電腦“BB～”響了兩次，這是系統在提醒他某家艾毅幼兒園又有新的信息變化了。作為一家教育機構創始人，許尚杰做的計劃要給員工極大的自主性，同時又要依靠嚴密的系統掌握情況的變化，實施“隱形管理”。而且，許尚杰不斷總結著國外大規模幼兒園的成功經驗，把控著為艾毅制訂計劃的大方向。

創業這六年來，許尚杰深深感到中國市場的瞬息萬變。“國外的市場較為穩定，計劃甚至可以做到七年以后。但在國內，市場變化快、政策變化快、人的變化更快。做三年的計劃已經是極限了，每半年或～年，計劃都要隨時調整。”

許尚杰如何計劃？

如何確定計劃中的宏觀數字

我們的計劃核心就是一個拓展計劃，如何將十幾家的幼兒園在日后開到成百上千家，而且質量保持不變，企業內的一切KPI也都是圍繞著這個計劃。

我給企業制訂的“三年計劃”就是從幾個數字開始：要在全國范圍內開辦多少間幼兒園、每年擴盈率多少、每間幼兒園有多少盈利。從這幾個數字向下推，HR部門、IT部門、財務部門都要分別出臺一個部門計劃來支持“三年計劃”，比如『T部門要投入一個ERP系統，就必須趕在2010年完成。因為這個系統可能要花費幾百萬元，“如果準備上市前再花這筆錢，財務數字馬上就會被拉下來，這都必須要提前做好計劃，計算好效益。”

拿什么根據說要開多少家呢?如果為了三年后的上市目標，每年在市場上要達到1000萬美元的凈盈利，我們大概知道每所學校的盈利是多少，再倒推回去，就大概知道需要開設幾所學校。然后再考慮需求和供給，我們能找到多少校址?多少人需要你的產品?這些是基本的考量標準。下面要考慮那些可能對你產生影響的因素，比如政府的政策。當地是否愿意扶植民辦幼兒園，我們的選址會不會和當地的早教機構形成競爭。另外要考慮當地區域的整體文化水平，因為我們推廣的是一套源于哈佛教育學院的多元智能體系，文化水準比較高的家庭可能會更愿意接受。是否在當地開設幼兒園要綜合看幾個指標：GDP、當地教育投入等等。我們也特別喜歡去大學比較集中的地區，比如西安。目前我們的幼兒園還集中在一、二線城市：北京、天津、成都、重慶、西安、廣州、還有長三角地區。

許尚杰如何執行計劃？

如何把數字變成員的計劃用情感激勵，用系統防范

第一步定下一個宏觀的目標看似容易，后面的執行才是重點。我的職責不是幫助各個部門定計劃，而是引導他們自主去制訂自己的計劃。

教育行業和制造業不同，從員工到產品，都是強調靈活性和創意的。這種創意體現在每個環節里，包括做計劃。我自己的管理方式和領導方式也是傾向于自主管理，我的經驗是如果招來了一個聰明人，最好讓他們自己去發揮。你不用管過程，告訴他們一個結果，讓他們自己做，才會做出意想不到的事情。尤其是教育行業的環境變得快，更需要自主的環境。

上世紀70年代，兩個心理學家做過一個研究，他們去幼兒園觀察4歲的小孩，這些孩子都很喜歡畫畫。他們把小朋友分成兩組，告訴第一組的孩子，如果幫老師畫一幅畫的話，就會拿到一個獎品。第二組沒有獎賞，只是讓他們隨便畫。兩個月后，心理學家發現第一批孩子已經完全對畫畫失去了興趣，因為畫畫變成了工作。這個故事給人的啟發是：用物質激發人是最簡單的辦法，但持續時間最短。傳統的監督式的管理方法可能適用于管理表現比較差的員工，但對優秀的員工不行。但很多領導又不敢對員工聽之任之，我現在每天腦子想的就是怎么把自主權還給每個員工。

我對員工不會把計劃如何落實講得特別清楚，會說更多的目標和前景：我們要做到什么樣的體系；讓家長如何去接受這個觀念；我們每一年要招來多少學生。我會先假設每個人都很優秀，能夠自己去想怎樣做。讓他們憧憬，讓他們興奮，給他們培訓和支持，這是最有效的辦法。

但我對員工落實計劃的情況又不是不防范，只是防范是隱形的。我以前是做管理顧問出身，管理顧問的習慣是所有事情都用數字說話。我比較驕傲的一點是，2004年剛創辦艾毅時，我推動建立了一套財務模型．現在近7年過去了，這套模型仍然適用，而且7年前模型的預估今日的財務數字還是基本符合。

這套系統的每個單位就是一個校園，如果審批了一個項目，拓展組把數字輸入財務模型，包括目標盈利率、財務目標、可行性報告等等都放進去。模型里包括了一切．比如一個校園大概需有有2個院長、30個老師、6個保潔員、12個保育員、2個保安，那么這個項目需要招多少人、培訓多少人、總投入多少、IT部門要買多少電腦，財務模型都可以告訴我們。

我作為CEO，有了這套預算的根據．才不至于蒙著眼睛走路。有人出了問題，或者沒有把計劃履行下去，問題發生在哪一環，我也馬上就可以知道。外松內緊是我想達到的管理境界。看上去很自由，但制度又可以控制員工的越軌行為，領導者要有辦法知道發生了什么事、是為什么。

關注執行的人多于關注數字

要能把宏偉的計劃執行下去，我現在會更多地增加對人的關注而不是數字的關注。我希望達到的目標是“人的流失率可以減少，明星員工可以留住，建立良好的績效考核系統”。如果把這些做好了，漂亮的財務數字就不是問題。

9月份時我參加了新加坡的人力資本峰會，里面的很多發言對我大有啟發。其中GE公司副董事長John G.Rise的一句話我特別欣賞：“最重要的人是一線的人。”

我本身并不是學教育出身的，后來從事早教完全是因為家庭環境從小在大學長大，我又特別喜歡小孩子。為了做這一行，我特地在哈佛考了一個多元智能教育的證書，因為喜歡，也就沒有什么痛苦。

創業初期，很多事情我都是親力親為。因為企業規模小，我又做保育員又做保安，同時還管理IT系統，可以說幼兒園的所有職位我都親身體會過。如果沒有這個過程，我不會對早教有那么深入的理解。我知道了哪些工作是特別累、特別難、沒有人想做的。每天我會跟家長交流，我要了解他們的想法。現在，我也會更多地考慮如何多接觸到那些執行的人，如何尋找到優秀的人才，如何去激勵他們。我基本會參與所有教師及以上級別的管理人員的面試。以后可能無法這樣面面俱到了，但完善系統、找到對的人和對的事情，我會不斷努力去做。