十年不離職

嘀嗒，嘀嗒，這是鐘擺的聲音，也是英特爾馬不停蹄的腳步聲。就在這嘀嗒嘀嗒的響聲中，英特爾已經走過了它在中國的第25個年頭。嘀嗒，嘀嗒，還是鐘擺的聲音。在英特爾所構筑的鐘擺策略的不疾不徐的晃動中，中國數以萬計的公司甚至整個IT產業，都在隨著它的節奏起舞。

長期以來，英特爾一直是一個神秘的公司。它歷史悠久卻始終引領著技術潮流；體形龐大架構上卻精致、靈活；做事低調卻不失個性張揚；對外攻勢凌厲，對內卻又溫情脈脈。從英特爾進入中國的那一刻起，很多人就試圖用自己的視角去詮釋眼中的英特爾的真實形象。他們或集中于25年來英特爾戰績之輝煌?；蚣杏谟⑻貭杻炔抗芾碇晟??；蚬潭ㄔ谔骄坑⑻貭柤夹g持續領先的秘密……用自己的眼光窺視著這個龐然大物的一斑。

《職場》雜志抄了一條捷徑去了解英特爾，我們深入其內部，與其數十位員工面對面地聊他們對這家公司的認識，聊他們在英特爾的感悟，聊英特爾的文化基因。我們的采訪對象涵蓋了英特爾的各個部門，采訪區域從英特爾中國總部到兩大研發中心，再到幾大工廠，勾勒出英特爾一個完整的文化圖景：技術人員的一絲不茍、不茍言笑；市場人員的熱情奔放、果斷迅速；領導層的善于傾聽、樂于分享；基層員工的任勞任怨、主動負責，都深深地打上了英特爾的獨特烙印。

在采訪過程中，最讓我們驚訝的是英特爾員工的忠誠度——其員工流動率非常低，有50％以上的員工都在這家企業任職10年以上，還有一部分員工任職20多年。這是一個奇怪的現象。

職場從來都不是風平浪靜的，更多的時候職場里蘊藏著太多的動蕩與誘惑。英特爾處在IT產業的核心位置，作為產業的引領者，其中的員工不管是能力、素質都應該是行業翹楚，幾乎每一位員工都會面對來自競爭對手或者合作伙伴拋來的橄欖枝，他們為何能經得起誘惑?他們是基于什么樣的理念讓自己的職場生涯如此“穩定”?本期封面人物走進世界500強企業英特爾，解密其員工“十幾年不離職”的奧秘。同時。也希望此選題能帶給即將到來的、動蕩的年末職場一些清新卻具有啟發性的空氣。

Moser Wang，癡心不改

“巨大的壓力，換來的也將是巨大的喜悅，每一次成功完成任務，我都會有莫大的成就感，所有的付出都如此值得?！?/p>

在一個崗位上工作了11年。這在鼓勵轉崗的英特爾還真是為數不多。Moser Wang說，如果對她的工作性質足夠了解就會知道：策略合作部直面與政府的合作，需要常年積累市場信息、政府政策、環境考察等諸多資訊與經驗，可謂“以不變的經驗，應萬變的合作”，看似一個不變的崗位，其實是天天都在變。

在英特爾進入中國之始，正值中國改革開放初期，進駐外企非常有限。而當時，中國政府非常重視外企的發展以及在本土產業中發揮的作用。

在這樣的形勢下。Moser Wang面臨一個艱巨的任務，就是安排國家領導人與英特爾高層的會晤商討相關產業的發展戰略等一系列具有重大社會意義、經濟意義以及政治意義的命題。

如何安排這些超級忙碌的大人物順利會面?如何讓他們在短則半小時、長也不超過一小時的會晤中進行有效溝通，探討彼此最關心的話題?如何讓公眾了解此次會晤的意義?如何保證整個過程無差錯，直至揮手作別?……這些都是Moser Wang必須面對的問題。而其中的每一個問題和環節，都足以讓人有千鈞一發的緊迫感。

籌備會晤的過程漫長、瑣碎又急迫。由于高層事務繁忙，會晤的時間往往需要不斷地協調?！叭绻麑Ψ皆跁钜恢芮敖o你打電話說，時間應該沒問題，你不能相信；如果對方在會晤前兩天和你確認，你也應該將信將疑?！庇捎趪翌I導人接見外賓往往在中南海的紫光閣。因此，當政府打電話給Moser Wang，讓她報告來訪人員的車號時，她心里才算有數：時間總算敲定了?！暗@還不算真正的敲定。這只是一個開始。整個會晤結束，與領導人揮手作別，才算真正敲定。”

即便如此謹慎，Moser Wang還是會遇到“急得直跳腳”的狀況。一次，英特爾高層要先后會見韓國的一位部長與中國的一位副總理。日程本已敲定，然而，我國政府要召開一次緊急會議，副總理的時間有變。“當聽到這個消息時，真是肝顫啊!”而更讓她為難的是，副總理變動后的時間與那位韓國部長的會晤時間沖突!面對如此兩難，Moser Wang只好硬著頭皮協調，最終，韓國方面進行了日程的調整，她一顆心才算落了地。

還有一次。在安排英特爾董事長拜訪國務院一位領導人的過程中。雙方的時間始終難以協調。Moser Wang感到只能放棄了，并向董事長說明了情況。董事長說：“這次會晤的意義不言而喻。如果你放棄努力，那是不是要我親自去說?”董事長會晤的決心，也給了Moser Wang極大的鼓勵。通過再次努力，最終協調好了彼此的時間，會晤得以順利進行。“潛力想挖就有，只要永不放棄?！甆ever gjve up!’已成了我的基本原則?！?/p>

和Moser Wang一道工作的同事們都不敢相信，她面對如此多的挑戰還能十幾年安然穩坐策略合作部而癡心不改。“可能很多人會覺得我非常努力、甚至拼命，沒錯，因為我們這批人身上有種使命感。我作為1977年高考制度恢復后第一批大學生，接受了高等教育，獲得了出國深造的機會?；貒?，中國日新月異的發展給我提供了一個施展的大舞臺。我覺得自己趕上了好機遇，應該倍感珍惜，所以必須做點什么。于是，從工作的第一天，我就習慣了以這樣的速度前進，只覺得充實。從沒有累過。”

對話 Moser Wang

Q 英特爾最吸引你的是什么，可以讓你在這里工作了11年?

A 1999年，我在另一家美國企業工作，熱衷于中國美國商會的大小活動。一次午餐會中，活躍于美商會的英特爾中國第一任總裁簡瑞杰邀我共事，我也表達了自己對英特爾的仰慕。沒有料到的是，下午便收到了簡瑞杰的秘書送上門的包裹——英特爾公司的資料與英特爾創始人安迪·格魯夫的《只有偏執狂才能生存》，我被英特爾的高效工作所感動。一口氣讀完《只有偏執狂才能生存》這本代表英特爾公司文化和成功歷程的名著，我不再猶豫，心已被英特爾俘獲。

Q 你覺得在自己身上最體現英特爾文化的一件事是什么?

A 2007年，面對自己偏胖的趨勢，我做出了一個決定：改變形象，減肥10公斤。我要保持人生真正的青春——健康的身體、成熟的思維、陽光的心態、不變的笑容。

于是，我開始健身。不論是健身器械、有氧運動還是搏擊訓練，我都興致勃勃，并堅持不懈。與此同時，我非常注意合理膳食。萬事開頭難，減肥則是艱難始終，只要一旦放棄，就會反彈。

除了不斷挑戰自我，學會享受健身的過程也是堅持下來的另一基礎。工作累了、壓力大了，去健身，讓自己很好地放松，在運動中思考工作的得失，回家還能睡個好覺。

除了健體塑身，我還改變了自己的發型，一頭短發精干爽利。通過一段時間的堅持，我成功減掉了近二十斤，連很熟悉的老朋友見面也認不出了。別人看到我形象的改變，問我怎么做到的?我的感受是，減肥沒有捷徑，堅持就是勝利!這也是英特爾的“偏執狂才能生存”帶給我的動力與啟示。

Eileen Deng，成長的苦與樂

“企業文化的建立，很多時候都是言傳身教，從你每天做事情的風格、從你與員工溝通的方式，慢慢去影響、滲透。”

1997年7月28日，上海。EileenDeng吃完早餐，匆匆出門。今天是第一天上班，她不敢怠慢。來到位于曹河涇的英特爾辦公樓，那里是浦東工廠的臨時辦公場所，Eileen Deng不禁有點緊張。一群胸前掛著“英特爾”胸卡的年輕人從她身邊經過，“他們應該就是英特爾浦東工廠的員工吧!”Eileen Deng心里暗暗想著。半個小時后，她在人事處領到了一張同樣的胸卡。并且第一次知道了一個名字一A5T5。浦東工廠的代號。

時至今日，回憶起13年前第一次去英特爾上班的情景，Eileen Deng還是覺得無比美好，“好多細節都那么清晰，就連心跳的感覺都依然記得?！?/p>

從那天起，Eileen Deng就開始在英特爾工業工程部做IE(工業工程師)，負責工廠人員、物料及設備等的優化布局?！皠側ツ菚?，整個IE部門只有8位員工。我在這個部門工作了8年，看著這個部門一天天壯大。等我離開工業工程部時，這個部門的員工數已經有二三十人?！?/p>

5年的時光，1800多個日子，雖然工作很繁瑣，但Eileen Deng的日子并不枯燥。從最開始的Layout IE，到ScheduleIE，到 Start-upIE，到 AreaIE，再到Capacity IE，最后到Area IE Supervisor，Eileen Deng很幸運地把IE部門的所有職能都嘗試了一遍。這份難得的經歷讓她成為名副其實的“IE專家”。車間里小到物品部件的擺放、大到新的流水線和工廠產能的調整都了然于心。

5年后，Eileen Deng離開了IE，作為一名制造部的生產經理加入了浦東CPU工廠的啟動?！耙郧白约菏仟毩⒌膫€體，后來變成管理者。而且管理的團隊從IE的幾個人，一下子變為管理包括主管、技術員和操作專員在內的幾十人的生產團隊，確實是很大的挑戰。能不能成功地實現角色轉變，能不能成為合格的管理者?”EileenDeng心里沒底。不過，考驗她能力的機會很快就來了。

在英特爾CPU工廠，有這樣一個規定，高價值產品要經過一套嚴格的月度盤點流程，這是英特爾財務控制的重要部分之一。盤點報告必須在24小時內上報。

“那是很痛苦的一段經歷。我的團隊早上8點便開始進入車間盤點產品，第二天凌晨兩三點才能完成，并要趕在第二天上午8點前把盤點結果拿出來。”辛苦可以忍受，可是每次花了那么多時間，結果卻不盡人意，這讓Eileen Deng都快抓狂了。

為了盡快找出問題所在，EileenDeng帶著團隊連續做了三四次盤點?！懊看伪P點出來，就趕快找問題所在。最后一次完成盤點時，盤點結果已經在可接受的范圍之內了。有過這段磨礪后，我的兩個團隊都成熟了很多，大家都覺得盡管很辛苦，但非常有成就感，團隊的凝聚力得到了很大的提升。”她把這看做是整個團隊“成長的痛苦期”?！白鳛樾聫S。一些工作是在探索中進行，當時。我們缺乏足夠的管理經驗和完善的系統來保證產品與工作質量的完美無缺，而這也正激發我們在摸索中不斷地思考和學習，并迅速成長起來。”

2005年11月，Eileen Deng被派到了美國，參與了英特爾美國總部正在秘密籌劃中國大連Fab68工廠的工作。4年后，她又被派回中國，被提升為Fab68生產制造部的總監。

時光飛逝，轉眼間Eileen Deng來大連已經快一年了。她還記得，剛加入Fab68的時候，整個生產制造部加上她自己，才3個人。而現在，“我們生產制造部聚集了14位外國專家、500多個本地員工”，Eileen神采飛揚地跟我們分享著這巨大的變化帶來的喜悅。

對話 Eileen Deng

Q 英特爾最吸引你的是什么，可以讓你在這里工作了13年?

A 英特爾對待每一個員工都是非常公平的，只要你的工作能力強且努力，就會獲得上級的認可，就可以得到晉升。

Q 你覺得在自己身上最體現英特爾文化的—件事是什么?

A 大連的Fab68是在一個全新的地方建的全新的工廠。剛剛建立的時候，如何把團隊搭建起來，是我們所面臨的最大挑戰。而應對挑戰的最好辦法就是建立屬于Fab68自己的文化。企業文化的建立，很多時候都是言傳身教，從你每天做事情的風格、從你與員工溝通的方式，慢慢去影響、滲透?？吹降厣嫌欣?，要主動撿起來：看到物品擺放的位置不合適，要主動去調整。用實實在在的舉動，告訴員工這些都是企業文化的一部分。我們想出了建立Blue Crew的好主意。佩戴著藍色腰帶的員工，時刻提醒自己，“我要起到模范帶頭作用”；同時要時刻提醒別人，“你這樣做不對，Fab68的企業文化告訴我們應該怎么做”。從開始的一個人、兩個人，慢慢發展為一個BIue Crew team，很多人踴躍報名成為Blue Crew。我們要求每個進車間的人都要將Fab的胸卡佩帶在明顯的位置。每月報告會上，鼓勵大家看周圍是否存在問題，創造寬松的環境，鼓勵大家相互提醒。可以說，在Fab68，我們想方設法地讓員工知道，“每個員工都是平等的，人人都要嚴格遵守制度，貫徹企業文化。”這個過程是漫長的，事實證明也是卓有成效的。

Michael Tan，推崇職業化的歸巢者

“在英特爾，我能明確地知道公司對這個職位的期望值，所以我對自己的未來心中有數?！?/p>

1997年1月，經過數輪電話溝通，Michael Tan終于得到了英特爾的職位。但同時面臨一個難題，那就是新的工作崗位是渠道銷售，而在此之前，他一直在從事技術工作?！斑^去是和機器打交道，新的工作是和人打交道，我能勝任嗎?”

一面是興奮，一面是猶疑，Michael Tan帶著復雜的心情走進英特爾。在新環境耳濡目染的四年半，曾經的猶疑早已變成為堅定和欣慰，他找到了肯定的答案：“我很慶幸自己選擇了英特爾，在這里，我改變了自己，也收獲著點點滴滴的感動。”

“在一次周報中，我簡要向老板匯報了我所在的分公司總經理辭職一事，而我的老板在一個小時內便做了回復，并提出了三個問題：他的離職對英特爾業務的影響是什么?誰來接替他繼續工作?他辭職的原因是什么?”

時隔多年，Michael Tan向我們描述當時的情景，還是掩飾不住內心的激動：“我們很多人可能感興趣的是他為什么辭職，但我的老板那么迅速地做出反應。而且焦點直指業務。這讓我一下子意識到業務管理的核心點到底在哪里?！?/p>

“在銷售市場上，一般周五降價比較常見，員工周六、周日不上班，所以在一般人眼里，周一來反饋情況實屬正常，但我的老板卻把周五、周六、周日作為密切關注期，并提醒我們在每個周末至少一天直接到賣場觀察市場情況?！闭劶斑@些細節，Michael Tan由衷感嘆：“英特爾這一及時敏銳反應市場變化的措施，讓我洞悉了渠道管理的真諦?！?/p>

“還有一件事，對我來說是內心的震撼，而非僅僅是感動?！盡ichael Tan直言，通過這件事他意識到了什么是責任。多年前，公司業務進入轉型的特殊時期。當時他所在的團隊沒有完成任務，根據慣例，需要有人承擔責任，每個人都在承受著巨大的壓力。在這樣的艱難時刻，高層負責人lan理智地分析了癥結問題，并宣布：“如果有人要承擔責任。那個人應該是我。”lan的擔當給了整個團隊莫大的鼓勵，讓每個人心里都充滿了感動。

最初加入英特爾時，Michael Tan曾計劃以兩年為周期變換工作。他把這個想法告訴自己的老板，老板也表示支持。可是計劃趕不上變化，各種變化讓他將兩年的期限延長到了三年。

離開英特爾，Michael Tan去了一家國內知名PC廠商。擔任銷售總經理。雖然在新的公司，但他仍恪守著英特爾的很多管理理念。比如“以數據為依據”的原則?！爱敃r，華東地區的店面擴張。工作人員在報告中提出需要擴張20個店面。我就問，為什么是20個?數量如何決定?做決定的時候，是什么理由?在我的質疑下，負責人對數據做了重新評估?！?/p>

游離的日子很短暫。一年后。MichaelTan又回到了英特爾。帶著這次游離帶給他的經驗，他選擇去支持英特爾的客戶“聯想”，他要“系統了解英特爾對產業伙伴的影響”。在與聯想合作的三年里，他過的并不太平，與聯想一起經歷了2003年SARS病毒來襲的恐慌，經歷了2004年12月份收購IBM的巨大變革。

Michael Tan坦言：“作為一個學習能力很強的企業，聯想在吸收英特爾的優秀理念中不斷壯大；同時，聯想‘客戶細分’等理念以及產品推廣定位之準確也帶給英特爾很大啟示?！?/p>

在與不同公司的接觸中，在不同部門的穿梭中。Michael Tan觀察著、學習著、思考著。他用自己在英特爾的感悟和感動影響著每一個團隊成員和合作伙伴。

對話 Michael Tan

Q 英特爾最吸引你的是什么，可以讓你在這里工作了13年?

A 是英特爾讓我心中有數，踏實工作。幾個企業曾經找我，但是他們卻說不出對職位的明確期望。而在英特爾，我能明確地知道公司對這個職位的期望值，所以我對自己的未來心中有數。

Q 你覺得在自己身上最體現英特爾文化的—件事是什么?

A 英特爾作為聯想多年的合作伙伴，原來聯想給予英特爾人員絕對的自由與信任：我們可以隨意走進聯想的辦公區，可以輕松地在聯想為自己安排的工位上工作，也可以和聯想的合作伙伴愉快地交談。但現在，原本輕松的合作關系變得“別扭”起來，更有許多涉及與其他企業合作的機密，聯想選擇了適度“回避”。聯想需要更多獨立的發展空間。我理智上能夠理解，但多年的合作習慣無法一朝一夕就改變，我用了三個月的時間才調整好狀態。其實，無論聯想做出怎樣的抉擇，我們都尊重聯想的決定，做好我們自己的本職工作才最重要。這就是英特爾文化里的職業化。

Zhao jing，是星星就一定能發光

“英特爾不僅鼓勵星星發光、閃耀，也給想做星星的人以平臺與動力，而這就是其最難能可貴的地方。”

溫文爾雅的Zhao Jing來自于英特爾的HR部門。在加入英特爾之前，她曾經在另一家赫赫有名的跨國公司工作了3年。她在英特爾選擇了從基層做起，在沉浸式的體驗中，從開始被英特爾文化所吸引，到對英特爾文化的反思，直至最終成為了英特爾文化的踐行者，實現了職業與人生的躍升。

Zhao Jing進入公司時，對英特爾員工的第一印象是充滿激情、做事干練、思考周詳、熱情親和?！八麄兠恳粋€人都將自己生命的熱情融入英特爾。我深深感受到他們每天的工作都體現著英特爾獨特的文化。”雖然閱人無數，但時至今日，她還是對于英特爾的員工如是感慨。

英特爾文化對Zhao Jing的沖擊是非常強烈的。然而。要真正理解英特爾的文化需要一個沉淀期。她坦言，在英特爾工作3年后，也考慮過離開，她稱其為“職場浮躁期”。當時，她的上司對她說：“在英特爾，只要你是一顆星星，就一定會發光。沒有人擋得住你!我知道你可以做得更好，我希望你在英特爾更進一步，而不是急于去找外面的機會?！?/p>

即便作為一名HR，她當時也不是特別理解老板那番話的深意。然而，經過了多年的職場生涯之后，她才深知老板的教誨非常到位，“如果沒有當時那段靜心的沉淀期。自己在今后的工作中，很有可能由于沉淀不足而摔跟頭。而現在，80％的任務交給我，都可以勝任，而剩下的20％，我也具備了解決的能力?！庇纱?，她更為理解了英特爾文化——英特爾鼓勵你做一顆發光發亮的星星——你的努力、成長與更多的付出，公司不僅會看到，更會鼓勵你再多走一步。

Zhao Jing感嘆，自己11年的職場經歷，驗證了英特爾不僅鼓勵星星發光、閃耀，也給想做星星的人以平臺與動力。而這就是其最難能可貴的地方。

對話 Zhao Jing

Q 英特爾最吸引你的是什么，可以讓你在這里工作了11年?

A 除了難以割舍的感情因素，英特爾的公司文化、工作空間都讓人難以忘懷。如果你有能力，在這里就有平臺，英特爾一定不會限制你的發展。更為過癮的是，一起工作的同事都非常優秀，有助于提高自身，能夠在挑戰中不斷享受激情。

Q 你覺得在自己身上最體現英特爾文化的一件事是什么?

A 兩年前，因我工作努力，被公司派去美國短期任職。出發前，老板對我說：“你應該超出現在負責的區域和業務組織，看得更廣。”這次短期任職，與其說是一次工作技能的學習，不如說是大大開闊了眼界，雖然民族文化和風俗習慣各異，但美國同事的英特爾價值觀仿佛共同的基因深深滲透于每一個人的工作之中，我也快樂地融入其中。

Willa Qi，文化認同的“挑刺”者

“第一個吃螃蟹的人很勇敢，我也很勇敢，我敢于給老板提意見，敢當這個第一。而英特爾也會鼓勵這樣的‘第一’?！?/p>

Willa Qj直至今日還清晰地記得她加入英特爾的日子——2000年11月15日。在加入英特爾的前4年，她幾乎每天都是在“自覺加班”中度過的。因為確實有太多的工作要做。英特爾是一個非?？b密的公司，有許多工作與程序一定要爛熟于心。既需要全方位適應工作、與人溝通，又需要做很多條例條規的案頭功課。

工作量確實很大，但輕易服輸然后退出并不是她的性格。英特爾的工作，從廣度和深度上來說。對每個人都是挑戰，每個人初進英特爾都有一種不平靜和壓力。

時至今日，Willa成為了名副其實的英特爾人。并成為了英特爾文化最積極的踐行者之一。在英特爾，公司會為每一個新人職的新人配備一位“貼身知己”(導師)。指導他在英特爾的工作、學習、生活。而她帶過的新人已經達到了八九個。

鼓勵嘗試是英特爾文化的重要一部分，而與它對應的則是強調包容。對于員工來說，要發現問題，有問題就要提。而對于上司來說，要學會傾聽。只要意見合理，上司就要接受，問題就要很快解決。“第一個吃螃蟹的人很勇敢，我也很勇敢。我敢于給老板提意見，敢當這個第一。”

2003年。當時Willa負責市場工作，經常性出差。但回來的第二天依然要趕著上班。出差工作強度很大、一路上更是顛簸勞累，總是得不到充分休息，許多同事都苦不堪言。于是，她就在例會上提出了這個問題，希望出差回來能有適當的休息時間。她的建議馬上得到了反饋。上司很快做出了決定——如果周末出差，可以星期一、星期二休息。甚至——只要出差人員與自己的主管簡單協商一下，這一周甚至一個月的任何兩天都可以休息。時至今日，這個關于調休的“部門級”新規在英特爾中國已經成了“標準”。

對話Willa Qi

Q 英特爾最吸引你的是什么，可以讓你在這里工作了10年?

A 如果你有麻煩、問題，隨時隨地提出來，在英特爾絕對沒有人會等閑視之、漠然不管。沒有任何人會給你拆臺，大家都會幫你搭臺唱戲，最后一點一點地把事情做成，也一點一滴把信心累積。我愛英特爾這種默契的氛圍，大家“向善”地做事。

Q 你覺得在自己身上最體現英特爾文化的一件事是什么?

A 2004年，老板想把工作會議安排到周六，向大家征求意見。我因為周末要在家照顧補課的孩子，希望公司活動最好不要占用周末的時間，很多同事也都有著同樣的想法。我于是把這個想法反饋給了我的老板。老板聽后，不僅采納了我的建議，而且從此再也沒有把會議安排到周末，為老板的體貼而感動。

Yang XU，英特爾從不缺乏冒險基因

“英特爾是一個英雄有用武之地的地方。只要你愿意，個人的創造力、想象力和冒險精神都可以在這里得到淋漓盡致的發揮?！?/p>

1986年，美國GMI工程管理學院的冬季校園招聘現場。

“你們招人更看重過去的經驗，還是未來的潛力?如果是后者，那么我對自己的未來很有信心?！庇⑻貭柕恼刮磺啊Ｈ肆鲾D得水泄不通。但這個年輕人充滿自信、聲音洪亮。引起主考官的注意。這是一位來自中國的留學生，稚氣未脫、神采奕奕。本來來應聘的大一新生就鳳毛麟角，更何況是一向含蓄內斂的亞洲學生。很顯然，主考官對這個剛滿20歲的年輕人印象很好，笑著告訴他。“沒錯，我們更看重未來潛力?！?/p>

一星期后。年輕人成為了英特爾底特律辦事處的一名實習生。正是這位明智的主考官，英特爾收獲了一位頂尖的人才，而中國IT界多了一個叱咤風云的人物。這位從英特爾實習生干起的小伙子就是楊敘?，F任英特爾全球副總裁兼中國區總裁。

在英特爾的24年間，楊敘憑著自己的努力，不斷發掘自身潛力，一步步走向事業的高峰。24年間，由于長期價值觀的潛移默化，英特爾的DNA早已深入他的骨髓。在英特爾內部，盡管文化上反對個人英雄主義，但同事們仍慣以“英特爾金童”來稱呼他。向他的成就致敬：在外界看來，楊敘原本個性中的自信、謹慎，與英特爾文化中的執著和危機感相得益彰，他似乎天生就是英特爾人。

“國內的機會確實要比美國激動人心得多?！?995年10月，楊敘回到中國，“終于能夠做更能發揮才能的銷售工作，而且過去10年在英特爾學到的東西、了解的企業文化統統能派上用場，當時我簡直興奮極了。我感受到了一種前所未有的鼓舞?！?/p>

那時的中國IT業還處于蠻荒階段，個人電腦的概念才剛剛開始在中國老百姓中普及，當“奔騰”產品已經紅遍歐美兩年之久時，當時人們還在為花上天價購買一臺486機型而興奮不已。更何況當時占據市場主流的全是國外品牌在歐美市場的存貨，而國內廠商則還處于起步狀態，只敢跟著國外廠商的策略蹣跚學步。

英特爾當時已經是PC市場當之無愧的領導者，每當英特爾產品更新換代時，PC市場的格局都會發生重大改變，楊敘憑借常年在英特爾工作的經驗深信這一點。他判斷中國市場應該出現變化，國內PC廠商應該成為中國市場的主導者和引領者。他認為不合理的局面該到打破的時候了。

楊敘經過論證后。更加堅信了自己的判斷。那還是一個跨國公司在中國粗線條擴張的時代，國外PC企業完全以總部為導向，所有的市場和銷售策略都由總部制定，根本就沒有本地化的概念。國外企業中國分公司毫不關心新產品的銷售，因為他們根本就沒有任何權限。這種情況決定了國內廠商機會無限。楊敘堅信“扇子可以從兩面打開”，通過扶持國內企業。擴大國產品牌的市場份額，撬開中國市場的大門。從整體環境分析，他認定中國政府一定會出臺相關政策扶持信息產業的發展。在這樣的背景下，國內PC企業本身就會有新的發展契機。

他全力去推動這件事，但事情卻并不像他想的那么樂觀。1995年的中國PC市場，DIY機型占50％的市場份額，國外品牌占40％有余，國內品牌不足10％。楊敘的策略是扶持國內廠商，通過推動“奔騰”替代“486”，進一步擴大英特爾在中國的版圖。這種策略在英特爾中國內部遭到空前的反對。包括楊敘在內的4人組成的OEM銷售團隊。兩人堅決反對，持中立態度的人只說了一句，“我不知道，讓我做我就做。”是孤注一擲，還是重新制定決策?他面臨著選擇。楊敘沒有放棄，他堅信自己的判斷。

10年英特爾的歷練，讓楊敘意識到，在英特爾，只要你方向正確、執著追求就會有機會。不要因為受到阻力就去改變，在壓力面前保持必勝信心和樂觀態度是英特爾教會他的，所以，他必須嘗試。

正是這個大膽又冒險性十足的決定，促成了中國PC市場新紀元的到來，1995年成為一個重要的分水嶺，此后國產廠商勢如破竹般地跟進，把握住了國內PC市場的主動權。楊敘的決策在1995年12月底出現了決定性的轉機。他接到了老朋友——時任聯想集團微機事業部總經理的楊元慶的電話。在白石橋的聯想辦公室里。楊元慶鄭重地告訴他，“486”的庫存已經沒有多少了。明年聯想準備上“奔騰”。

楊敘心頭一陣雀躍，終于找到愿意領頭的國內企業了，多個月來與國內廠商不斷地溝通終于有了成效。他馬上就專程飛往美國尋求總部支持，經過內部多個部門間的斡旋，英特爾破例給聯想一個“芯片+主板”相當有競爭力的價格。1996年4月，聯想“萬元奔騰”計劃啟動，這個計劃讓聯想在不到一年的時間里成為中國市場的執牛耳者。出色的市場成績，讓國內企業紛紛選擇跟進，“奔騰”在中國市場出現了大爆發，國內廠商也雨后春筍般地崛起，對國外廠商發起了猛烈沖擊。直至今天，楊敘仍清楚記得與長他兩個月的楊元慶相識的準確日期——1994年2月26日。

此后的5年，中國PC企業迎來了高速成長期。通過邁向“奔騰”機型，英特爾中國業務獲得了高速增長。也讓楊敘的名字進入英特爾高層的視野。2000年，由于突出的工作業績，他升任英特爾中國區總經理，全面負責中國的銷售和市場工作。

對話楊敘

Q 英特爾最吸引你的是什么，可以讓你在這IT作了24年?

A 英特爾是一個英雄有用武之地的地方。只要你愿意，個人的創造力、想象力和冒險精神都可以在這里得到淋漓盡致的發揮。我自己的成功就得益于合適的“生長”的土壤。

Q 你覺得在自己身上最體現英特爾文化的一件事是什么?

A 1986年5月，我正式到英特爾底特律辦公室上班。踏進辦公室大門的那一刻，就被迎面墻上的一塊牌子吸引住了，牌子上寫著：客戶是我們最重要的財富。

“客戶?財富9”趁著等候人事部辦手續的時間，我直直地瞪著牌子想了足足10分鐘。

20世紀80年代中期，對任何一個剛到美國的中國留學生，大腦里“客戶”的概念都幾乎為零。當時國內市場經濟已經開始興起，但很多行業的服務意識還十分淡薄。即便是像北京、上海這樣的大城市，到飯店吃飯，也需要看服務員臉色，更不用說我的老家重慶了。當時無法真正理解那句話，但我想。在這家公司，只要把客戶服務好，肯定不會錯。就是這進門10分鐘的思考，為我后來在英特爾的職業走向起到了很重要的作用。

英特爾的磁場透視

龍 真

英特爾就像一塊奇異的磁石，牢牢地把自己的員工吸附在了它的周圍。我們震驚于英特爾難以置信的員工高忠誠度，但卻很少去想到揪出英特爾強大磁場背后的秘密。

這一切都還得從一個叫做仙童半導體的公司說起。1957年。著名的肖克利實驗室里8位年輕人由于不滿意肖克利教授的粗暴管理，選擇了出逃創業，這8位天才叛逆者創建了仙童半導體公司。而諾伊斯就是其中的“帶頭大哥”，技術卓越的他出任仙童半導體的總經理。他將仙童維持了將近10年，最終因他失去了對公司的控制權而使公司陷入危機，仙童半導體里有能力的人紛紛出走自立門戶。正如蘋果總裁喬布斯說的那樣：“仙童半導體公司就像個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。”從此，叛逆成了硅谷的基本特性和發展的重要途徑。1969年，在森納瓦舉行過一次半導體產業頭面人物的會議。有好事者作了計算，發現與會的400人中，只有24人沒有在仙童半導體工作過。

1968年，心灰意冷的諾伊斯也離開了仙童，與戈登·摩爾、安迪·格魯夫共同創建了英特爾。經過痛苦反思的諾伊斯在創建英特爾的時候。就設計了一系列的規則來避免重蹈肖克利實驗室和仙童半導體的覆轍。其中也包含了許多影響深遠的商業創舉。在創建初期，諾伊斯開創了沒有墻壁的隔間辦公室新格局，不管是領導或員工都在同樣的環境下辦公，取消了管理上的等級觀念；同時現在被許多大公司采用的股權制。也是英特爾的首創。當時諾伊斯在離開仙童半導體公司后，同摩爾兩人首先提出要以公司股權來吸引優秀人才，當時公司里大約有三分之一的普通員工都能得到股權。這兩大革命性的理念迅速把精英人才集中到了英特爾的旗下。并且通過平等的理念，讓員工感到受尊重，而股權則把人才牢牢綁在了英特爾的戰車上。在英特爾帶領下，其他的軟、硬件公司紛紛跟隨，向員工發放股份已成為硅谷高科技公司普遍的做法。在成立之初，英特爾就有意識地為自己設計了一套管理體系，經過了英特爾全球40年、中國25年的實踐和改進，它保持這么高的員工忠誠度也就順理成章了。

而今。接受訪談的英特爾員工們已經不再熱衷于談他們的創始人對整個商業環境的貢獻這個古老的話題了。但他們卻都不約而同地反復強調著從諾伊斯時代到戈登·摩爾時代、格魯夫時代、貝瑞特時代甚至現在的歐德寧時代一個相同的主題：英特爾的六個價值觀。

價值觀的力量

英特爾的六個價值觀是新入職員工的必修課，它也被印在了每個員工的胸牌上，更重要的是它被要求刻在每個英特爾人的心里。這六個價值觀就是英特爾的核心文化。

毫不夸張地說，英特爾的這六個價值觀貫穿了英特爾所有的工作，它既是工作中的方法論，也是人文環境標準，更是凝聚人心的企業無形資產。

英特爾在全世界擁有數萬名員工，在中國就擁有一座總部、兩大研發中心、數家工廠，員工們的工作類別也千差萬別，而把他們放到英特爾這個大熔爐里，燒制出來一樣的是有英特爾氣質、英特爾風格、英特爾特色的“英特爾人”，憑借的則全是六個價值觀這一劑秘方。英特爾中國25年來一直保持員工低流動率的核心法寶，也正是對新入職員工這六個價值觀的不斷復制，對于老員工這六個價值觀的不斷引導和升華。

價值觀第一條：以客戶為導向。英特爾的客戶范圍非常廣泛。不單單是外部客戶，公司內部員工之間也有客戶的概念。相關聯的員工相互之間也成為客戶支持的關系。公司和員工之間也是客戶關系，公司要千方百計地滿足員工的各種需求，通過優質的服務使作為客戶的員工牢牢選擇英特爾這家企業。

價值觀第二條和第三條：紀律嚴明和質量至上。與絕大多數IT公司崇尚自由、散漫不同，英特爾希望通過紀律的手段培養員工職業化的素質，特別強調質量的因素。在嚴明的紀律下，員工要加強多種方面的學習做到知識廣博，要更關注細節、關注質量和服務。學到更多的職業化的工作技巧，對于未來的職業發展做好鋪墊，終生受益。

價值觀之四：鼓勵嘗試冒險。英特爾給員工一個充分的挑戰自我的環境。它允許員工去冒險、去嘗試。英特爾自身也通過評估風險幫助員工去降低風險。如果員工經過冒險沒有達到什么目標，公司也會寬容他的行為。這就充分調動了員工挑戰自我的熱情。

價值觀之五：良好的工作環境。除了給予員工良好的硬件環境外，英特爾還竭力營造一種良好的公司氛圍，竭力掃除職場上的勾心斗角、彼此推諉等工作中的不良風氣。英特爾甚至不論個人是否已經為晉升做好準備，往往是直接授予更高職位。讓有能力的人迎接更高的挑戰。

價值觀之六：以結果為導向。英特爾不像許多公司注重過程，什么都管著員工。只要員工能預見到一個好的結果。它就會給予你很大的授權讓你去做。這幾乎就是你自己給自己安排每天的工作，怎么會沒有積極性呢?

讓崗位流動起來

圍繞著六大價值觀，英特爾又延伸出了幾大優秀的理念來配合這些價值觀的實施。其中一個重要的概念就是建設性對抗。這是一個不分職位、級別的平等對話機制。英特爾鼓勵員工之間進行這樣的建設性對抗。員工之間因為解決問題引發的種種爭執是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來自種種不同角度的見解，大家的目的都是為了解決問題。在人們紛紛為公司獻計獻策、為了公司利益甚至不惜和同事爭執的時候，其對于英特爾公司情感上的認同已經慢慢滲入了員工的骨髓。

內部轉崗則是員工保持高忠誠度的另一個有效途徑。基本上每個員工在工作了一年半之后就會進入一個職業疲憊期，對于現有工作失去了以往的熱情。而英特爾所做的就是為員工在公司內部充分流動提供崗位，讓每個人都能享受新的工作機會、不斷接受新的挑戰。英特爾規定處于管理崗位的員工每個月都要跟下屬開一次職業規劃的碰頭會，詢問下屬對于未來職業規劃的看法。當你的所有愿望都能在英特爾內部得以實現時，你又有什么理由出走呢?

股神巴菲特給兒女的忠告：不要輕易跳槽!

“頻繁跳槽的人并不一定就是有能力的人。在他們不停地從一個公司換到另外一個公司的時候，他們所謂的前途，正毀在他們自己的手里?！?/p>

作為投資人，被譽為“股神”的巴菲特是成功的；作為父親，他也是出類拔萃的。盡管他的三個兒女沒有青出于藍而勝于藍，但是，我們卻不得不承認，巴菲特的兒女們過得很幸福，畢竟他們都在做自己喜歡的事情，而且也都有了一定的成績。

巴菲特對孩子向來是寬容而開放的。他常說孩子不是父母的私人財產，他們有自己的未來，有自己的思想，也有自己要承擔的責任和義務。所以。巴菲特認為，作為父母要教給孩子的應是在社會上生存的本領，而不是一些限制他們能力的教規教條。在巴菲特給兒女們的忠告中，其中有一條至關重要：不要輕易跳槽!

“頻繁跳槽的人并不一定就是有能力的人。在他們不停地從一個公司換到另外一個公司的時候，他們所謂的前途，正毀在他們自己的手里?！?/p>

巴菲特曾經公開宣布如果出現意外，將由自己的兒子霍華德接任伯克希爾·哈撒韋公司董事長一職。為了保持公司文化，他表示其余工作將分給至少兩個人：一個是行政總裁，另一個是負責處理投資的集團或者人。巴菲特曾表示董事局最重要的工作，是在他無法履行職責時接替他。領導伯克希爾·哈撒韋公司40年的巴菲特還說：“沒有理由要在外面找接班人，所有的(行政總裁)候選人都在內部?！?/p>

巴菲特是一個做事非常認真的人，認真到他能一輩子就做一件事情——投資。也正是因為他這種從一而終的精神。他不喜歡那些頻繁跳槽的人。當他的小兒子彼得的樂隊新招了一個員工后，巴菲特無意間了解到這個員工曾經頻繁跳槽，于是勸誡彼得在以后用人時一定要先考察這個人的過去。他認為一個踏實的員工是不會頻繁跳槽的。

伯克希爾·哈撒韋公司在過去的35年里很少有經理離職，除非病故或者退休。巴菲特認為一個員工最重要的是忠誠，如果連對企業最起碼的忠誠都沒有，他與企業是無法融為一體的。

巴菲特感覺現在的年輕人普遍缺乏一種踏實的工作作風。那些頻繁跳槽的人總是有點好高騖遠，把自己看成是天下難得的人才，不愿意從最基層的工作做起，想一步登天是不現實的。

就是巴菲特，當年畢業的時候，也是從最基層做起的。在他剛從事證券行業的時候，他也遇到過客戶對他的不信任，但他并沒有因為工作沒有成績或者薪酬沒有提高就另尋他路。巴菲特知道，要想在一個領域內做出成績，就必須經歷時間的磨煉。

可是今天的很多職場人士似乎認識不到這個問題。不管是哪一個公司，招聘到新人后都會讓他們從基層做起。這樣做一是為了考察新人的能力，二來也是看他們的心態。

巴菲特忠告彼得，在用人的時候一定要全方面地判斷一個人是否可用。如果他只是想找一個臨時的替補，那倒不用太費心，能勝任工作就可以。如果是想找一個可以跟樂隊共奮進的合作伙伴，就必須對這個人好好調研一番。用人跟買股票是一樣的道理，總要給自己一個充分的理由才可以做決定。

從團隊的建設來看，每一個團隊都需要忠誠的員工。真正的團隊在隊員之間需要長時間的磨合，以培訓出足夠的默契。一個經常跳槽的人。怎么可能迅速融入一個有凝聚力的團隊呢?團隊如果沒有凝聚力，就不會發揮出自身的特質來。就不可能完美地實現團隊目標。對團隊來說聘用這樣的人是失敗的。

而對于個人來說，如果不能安心在一個地方待下來，時時想著跳槽，他是不可能在工作中學到該學的知識的。僅憑學校里的那點知識，他永遠無法改變自己的薪資和待遇。