放權(quán),做背后的支持者

劉巖跟傳統(tǒng)的管理者不太一樣，他喜歡做所有員工的支持者。“我經(jīng)常跟我的員工講，我是你的老板。沒錯(cuò)，所以你遇到困難的時(shí)候一定要找我。比如說你資源不夠時(shí)，有些事情你想不清楚時(shí)，需要在很短時(shí)間內(nèi)突破目前的框框時(shí)，需要支持隨時(shí)找我。”

放權(quán)，讓員工成為權(quán)威

“現(xiàn)在我不坐辦公室里，就跟大家在一起辦公，新員工來找我簽字，說工作一個(gè)月了才知道原來老板一直坐我旁邊。”劉巖就是要讓大家沒有壓力，他認(rèn)為一個(gè)老板要是老說：“兄弟，咱倆出來談?wù)勑模阕罱ぷ髟趺礃?”員工就被壓制了，很難產(chǎn)生創(chuàng)意的思維。

劉巖提倡員工在自己的領(lǐng)域里成為權(quán)威，“每個(gè)人都有自己的專業(yè)性，如果主意都是老板定的話，這個(gè)公司一定發(fā)展不好，員工也不可能開心。如果每個(gè)人在自己的專業(yè)領(lǐng)域講出的話，沒有人敢反駁，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)專業(yè)性就有了，也會(huì)讓他變得自信。”

保證多數(shù)決定和建議是正確的

所以，為了維持和保護(hù)員工們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的良好感覺，劉巖首先做的就是建立信任：管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間的雙向信任。這個(gè)信任包括兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)上的信任和管理上的信任。“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用不著讓員工都怕你。權(quán)威性是要讓員工從心底認(rèn)同你、認(rèn)同這個(gè)團(tuán)隊(duì)。權(quán)威的建立首先是要在工作方式上讓別人尊重你，知道你是一個(gè)可以溝通的人。第二，你要保證你的大多數(shù)決定是正確的。做10個(gè)決定，至少有6個(gè)正確，這時(shí)我就可以維護(hù)我的權(quán)威性。不過團(tuán)隊(duì)中的最高領(lǐng)導(dǎo)者做重要決策時(shí)，10個(gè)里有1個(gè)正確的就可以，比如我們公司做各種業(yè)務(wù)的嘗試，9個(gè)全失敗了沒關(guān)系，有1個(gè)成了就行。但這個(gè)‘1’非常重要，是一定要拿出結(jié)果來的。”

保持團(tuán)隊(duì)活力才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧

劉巖覺得無論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，幸福感最基本的來源就是榮譽(yù)感或者說成就感。在六間房?jī)?nèi)部，他也在積極創(chuàng)造這種感覺。在公司內(nèi)部，我和員工都是創(chuàng)始人和合伙人的關(guān)系。比如我們現(xiàn)在的積分等級(jí)，叫‘房東一’、‘房東二’、‘房東三’。很符合我們公司的名字。誰獲得了這個(gè)等級(jí)，就以誰的名字來命名它。在工作中看到自己的產(chǎn)品上線，你會(huì)覺得非常開心。做一個(gè)創(chuàng)意型公司，時(shí)常讓大家看到成果，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)是最重要的。

劉巖傾向于用精英化的方式去帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)。“我們第一批的五名成員從前每個(gè)人都帶過幾十、上百人的團(tuán)隊(duì)，所以我們比較憎惡那種傳統(tǒng)管理模式，效率太低。”把大團(tuán)隊(duì)細(xì)分，再把小團(tuán)隊(duì)聚攏是劉巖讓團(tuán)隊(duì)保持活力的方式。在遇到一個(gè)創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)時(shí)，劉巖會(huì)讓創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)聚集到一起，回到起初五個(gè)人創(chuàng)建公司時(shí)的狀態(tài)。“我們有個(gè)開會(huì)的屋子，創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)就坐在這個(gè)屋里，網(wǎng)線一拉。一坐就是兩三個(gè)月，屋子里的東西越堆越多，所有東西都是他們創(chuàng)造的，大家都在一種很興奮的狀態(tài)下工作，激發(fā)想象。等項(xiàng)目需要大團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，把這幫人移植出去，先把創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)切細(xì)，然后再一帶五一帶三，回到原先的工作中。”劉巖說，“所有人都在跑的狀態(tài)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最好的狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)最怕方向不明確停下來，一停就會(huì)亂想，工作喪失樂趣。團(tuán)隊(duì)就會(huì)出問題。”