團隊精神其實是平衡利益的能力

回顧自己的職業(yè)生涯以及總結其他公司的經驗，劉峰對如何能給團隊成員有力、有效的指導和建議有他自己的觀點：“團隊建設實在是一件復雜而微妙的事情，其實并不簡單因管理者的風格而定。有些管理者喜歡‘事必躬親’地指導；有些喜歡放權、去抓大方向，只要目標達成就可以。這兩種領導其實都可以把團隊建設好。最重要的還是你是否了解你的團隊；你是否知道團隊成員之間的個體差異；在了解他們的基礎上。再圍繞著這些去做激勵和指導。”

根據個性差異對成員分別指導

人人都希望有一個協(xié)調、并適應彼此個性的團隊。劉峰認為這絕對是個理想狀態(tài)，工作不會按每個人的意志決定。即使是專業(yè)為公司搜尋完美人才的獵頭公司，在招聘時也無法保證此人未來一定能和其他成員的個性匹配。

“我們只能大致了解這個組織的老板喜歡什么風格的人、你現在的平級同事是什么風格的、以前的領導是什么風格的、你希望招來的人是什么風格的。但招人本來就是個難事，更多會看中這個人本身的特點。我們以前服務過一家全球家喻戶曉的互聯(lián)網企業(yè)，他們面試一個人，會讓未來所有和他有工作關系的人在場，如果有一個人通不過這個人就不過關。但這樣面試過程會非常緩慢。更多數的TeElm Leader并沒有這樣的選擇權力，他的團隊肯定有長有短。”

劉峰曾經在公司的電信顧問團隊里工作過。那時他的團隊里有三個個性差異明顯的成員。“第一個顧問是個男孩，性格外向、做事情雷厲風行。第二個成員是個女孩，北大畢業(yè)的碩士，性格內向、做事情理論性強但效率不高。第三個成員也是個女孩，介于兩者之間，后來我發(fā)現這個女孩其實自信心不強，只是初期沒有表現出來。”三位性格迥異的成員配合起來難免有些矛盾，“大家都對別人的要求比較高。”

劉峰根據三位不同的性格，給他們安排了不同的工作。“我先把目標公司分類。給第一個男孩的業(yè)務指導比較少，關鍵是讓他斗志飽滿，讓他沒有閑暇去觀察周圍的人和事，每天自己的事就足夠忙碌。我會給他更多的空間、更多的客戶。第二個女孩內向一些，但內向的人做事細致、分析問題透徹。我就會給她一些對招聘要求沒那么急、節(jié)奏慢一些但需要把工作做細致的客戶，以便適合她的節(jié)奏。她的效率也許不高，但事情做得很到位。第三個女孩自信心不強，但她不肯表現出來，反而愿意去聯(lián)系新客戶。我就會把聯(lián)系新領域的事情給她做，但又要給她安排一些小的、不確定的工作。”

通過劉峰的分別指導和資源上的調配和制衡，三個成員之間的個性開始慢慢彌合。性格內向的變得外向了一些，外向的變得謹慎了一些。每周的例會上，劉峰讓團隊成員輪流主持發(fā)言。讓他們互相看到別人的長處。

對于團隊里的業(yè)務不熟練的新手，劉峰往往會讓他們從業(yè)務拓展(BD，Business Development)做起。因為這本身是個概率事件，業(yè)務能力很強也不見得就能談下來。“前段時間部門有個女孩，做業(yè)務大家對她不滿意。我派她去做BD。結果效果卻很好。其實每個人都有自己的特長，關鍵是如何把優(yōu)點發(fā)揮出來。”劉峰覺得很多剛做Team Leader的人往往容易犯兩個錯誤：要么事必躬親。要么是簡單地發(fā)號施令，做不好就劈頭蓋臉地說一頓，不幫成員去分析錯誤的原因。

另外，領導要看清團隊成員的本質。“領導要能冷靜地處理團隊成員和Leader的溝通。有些成員喜歡迎合領導；有些成員愿意做事情，不愿意溝通。作為領導你要清楚這不是他的全部，看清他的本質是什么很重要。”

如何能盡快提高團隊的能力和素質、凝聚戰(zhàn)斗力。有的公司喜歡做一些非正式活動，比如請員工去吃飯、唱歌、聚會。只要能增加信任度，這些都無可厚非——但比這更好的辦法是通過業(yè)績來刺激和凝聚團隊，“這比其他的方式都要好。”劉峰用了一句形象的比喻：“無事則生非。如果一個團隊無所事事。那團隊肯定就散了，人們就會只顧著斗來斗去。

根據不同的職業(yè)階段對團隊成員分別指導

“工作一到三年是入行、了解業(yè)務的階段。給予員工業(yè)務的支持、知識和工作技能的傳授比較重要。我會采用的方式有幾種，第一是培訓和言傳身教；第二是要求他們看某一方面的書，不同的人我讓他們看的東西不一樣。做顧問的我會讓他們看專業(yè)的書籍，做BD的我會要求他們看一些商業(yè)周刊、財經雜志等等。因為做BD關鍵是要關注客戶，而客戶的來源是和整個經濟的發(fā)展、區(qū)域市場都連在一起的。”劉峰說，“工作三到五年是確定在公司發(fā)展方向的階段，更多的是一些為人處事的溝通。我會多培養(yǎng)他的管理能力，如何創(chuàng)造環(huán)境和氛圍，如何說服別人等等。工作五年以后是人才的飛躍期，一般會決定或走或留，留的話是怎樣的發(fā)展方向——是做經理還是做一個專家型的人才。這時我會轉變心態(tài)。把他作為一個合作伙伴來看待。大家互相學習、互相積累。很多管理者培養(yǎng)員工時，往往過不去第三階段的坎。”

工作年限再長一些的領導者，可能會跳槽到一個新公司里，面臨一個新的團隊。這時，他面臨的困難和在原來的公司又大有不同。

尤其是現在各個公司的“空降兵”越來越多，即使是VP級的空降也不在少數。陌生的領導如何融入新鮮的團隊也成了資深職場人要考慮的問題。“如果他降臨到同類型的公司，比如從IBM到惠普，并且都是歐美的企業(yè)，成功率還比較高。但如果跨行業(yè)、跨國別、跨部門等等，可以說是困難重重。我看到過比較成功的迅速融入團隊的案例。當時那位領導是通過幾個方面處理的。第一、了解情況。第二、把員工分類，哪些可以馬上爭取過來用，可以立刻為他做事。通常年紀輕、資歷淺的是比較容易‘收歸’過來的。對于資歷深的。他的方式是開誠布公，看他想要什么，能用則用，不用就‘掛’起來。我們能在一定程度上達成一致。那么沒問題，如果談不攏。就放在一邊，不分給你重要的任務，這樣你也沒法搗亂。首要目的是把事情做好。對不配合的各個擊破，擊不破的就冷凍起來。”

TeamLeader是幾方利益的平衡者

任何一個企業(yè)都是一個大團隊，下面又有不同的小的戰(zhàn)斗單元。領導者和員工要為大團隊的利益努力，有時又在不斷地為小團隊爭取利益。

從公司角度來說，其實對管理者的希望也是個“雙刃劍”。“公司從基本的層面來說，他希望你能帶好團隊、完成任務、達成目標，別弄得烏煙瘴氣，大家各懷心思。不過另一方面，公司也不希望團隊太抱團、鐵板一塊、團隊領導影響力太大。因為這也會帶來管理的風險——有些公司高管一走，后面的人都跟著他走，這樣就會使Team Leader在公司的談判空間急劇上升。”

有些管理者喜歡團隊的氣氛比較好、上下一心；有些領導者就喜歡讓團隊成員稍微有一些矛盾、互相牽制著。要解決好這個問題，其實公司的體制在其中有相當大的作用。

比較成熟的公司會有一個Success Plan(繼任者計劃)。“如果一個人被提升。一定要告訴公司誰能夠接替你。如果一個企業(yè)沒有好的晉升計劃，你會看到有的經理手下的員工沒有跟著他超過五年的，因為下屬很難被提升，跟他做也沒有意義。做了幾年就走掉。但是沒辦法，企業(yè)制度決定了這一點。種瓜得瓜，種豆得豆，很多企業(yè)雖然想要的結果不是這個，但制度導致了這個結果的必然。這就好比是警察的指揮棒一樣，如果指揮的方向有問題，下面的人都會按照這個方向走。”

公司的制度要有，也要明確告訴員工公司倡導什么。第一靠制度；第二靠榜樣。有人做到了無私，要把他找出來給予一些鼓勵。華為當初就是這樣，把一部分老人提上來，主要是因為他們能夠把很多新人培養(yǎng)得很好。如果不這么做，很多老人就不愿意培養(yǎng)下屬，新人就不會有很好的發(fā)展。

作為管理者。一定要向外界傳達一個信息——我想要什么。“我想要斤斤計較、得寸進尺的人，還是我希望能有顧全大局的人，怎樣保證這些人能在我的公司有更好的發(fā)展。有些人讓步了，另一些人可以說是得逞了。上層的領導要看讓步的人是出于什么目的，對公司有沒有好處，需不需要給予一些補償。如果什么都不做，讓步的人吃虧了，他下次肯定就不會讓了；得逞的人覺得這樣挺好，下次還會繼續(xù)。所以公司的管理者在這個過程中的作用是非常重要的。”