在中國營造“第二故鄉”

過去的兩年凸顯出了中國的恢復力和活力。在全球經濟停滯不前的背景下，中國經濟一直在蓬勃發展。特別明顯的是，中國的商業環境一直在快速發生變化，新的監管政策和不斷上漲的業務成本，正在影響跨國公司的競爭環境。

但是，真正的原因并不在于中國持續、快速的發展。在更多的情況下，企業高管們實際上仍然沒有像本來應該的那樣，將中國作為其全球戰略的中心。在各個行業，從汽車零部件到消費電子產品、半導體、飛機制造和輸電設備，中國都正在迅速成為競爭的戰場，在中國的競爭將決定誰是全球贏家。即使當企業并不在中國競爭時，它們的中國和外國競爭對手也可能會將在中國獲得的優勢很快應用于全球市場競爭。

由于這種利害關系。其影響顯而易見;對于大多數企業來說，如果將在中國的運營僅僅當作一場有趣的豪賭，它們就不太可能在中國獲得成功。與此相反，它們需要開始在中國營造“第二故鄉”。從本質上看，這就意味著，要認真對待一家企業在中國的成功，就像對待其在本土市場的成功那樣。首先，要按照與在本土市場相同的標準來制定在中國的績效目標:企業需要提出自己的各種目標愿景，并嚴格地對其進行測評。其中有些目標很難量化，但其重要性并不遜于一些更直接的指標。然后，企業需要將其在整個價值鏈上的全球最佳實踐帶到中國，使其適應當地條件的需要，并根據當地條件實施執行，從而實現這些目標。這聽起來很容易，但卻很少有企業將其作為一種強有力的差異化競爭優勢。

為什么需要將中國當作“第二故鄉”

為了簡單說明中國的長期重要性，讓我們考察一個比較不起眼的行業:鋼琴制造業。根據一些評估，在中國的6.5億城鎮居民中，至少有5，000萬學習鋼琴的學生。隨著中國每年新增2，000萬城鎮居民，以及城鎮居民平均收入的不斷提高，學習鋼琴的學生人數肯定會同步增長。不難想象，在不久的將來，中國將會擁有一億學習鋼琴的學生。

盡管這些琴童的家長都希望為自己的孩子購買鋼琴，但許多北美或歐洲家庭使用的、價格昂貴的大型鋼琴未必適合居住面積較小、幾代同堂的中國家庭。一些企業將會開發和上市一種按價值定價、尺寸大小更合適的鋼琴，這種鋼琴在中國將十分暢銷。總會有企業去做這件事，可能是珠江鋼琴廠，可能是長城樂器廠，也可能是施坦威父子公司或雅馬哈公司。一旦該企業的鋼琴產品在中國贏得了市場，并獲得了規模優勢，它將會擁有在其他一些國家也獲得成功的良機—首先在其他新興市場國家(如巴西、印度和土耳其)獲得成功。然后，很快打入德國和美國。雖然這聽起來可能有些牽強，但全世界2/3的小提琴已經是在中國制造。

鋼琴制造業作為一個例子，體現了中國對許多產業結構的影響，中國在全球經濟中的作用不斷擴大，已經遠遠超出了低成本制造業的范疇。現在，在從樂器到半導體，到汽車零部件，到輸電設備的各行各業，在中國市場的競爭正導致有潛力在壘球市場贏得競爭的各種新產品被開發出來，而且重要的是，贏家既可能是中國企業，也可能是外國企業。一家美國公司發現。為了在中國開展競爭，它必須重新設計一種半導體產品，使其成本大幅度下降。一旦該公司能夠提供這種具有吸引力的價值導向產品，它在中國的生產工廠——原來是為供應中國國內市場而建立的——最終有將近800的產品出口。

2009年，中國成為世界上最大的汽車市場。同樣，最初的競爭只是爭奪中國本土市場。可一旦目前在中國銷售的“物有所值”的汽車達到了一定的質量水平，全球汽車產業將很可能會發生深刻變革。這只是一個時間問題:例如，考慮一下中國企業對西方汽車資產的不懈追求——吉利汽車最近對沃爾沃的收購就是一個典型例子——以及為提高產能而進行的合資(如涉及中資企業和通用汽車公司的兩個合資項目，今年的汽車銷售量加起來有望超過200萬輛)。同時，比亞迪汽車——一家一直潛心干制造電動汽車的中國電池生產商，最近宣布將在2011年為美國市場生產一款電動車。沃倫·巴菲特對比亞迪信心十足:他于去年秋天斥資2.3億美元購買了該公司10%的股份。 當然，建議每個企業或產品線都必須把中國當作“第二故鄉”，或者認為在所有情況下都有可能在中國獲得巨大的市場份額和規模優勢，并在全球范圍加以利用，這種想法是很天真可笑的。在某些已被現有企業占據優勢地位、或監管厲害的行業(如發電或輸配電行業)，在可以預見的將來，要想在中國獲得巨大的市場份額，是不切實際的。

不過，即使中國本土市場機會有限，也仍然有可能通過有效地利用中國市場而獲得全球優勢。例如，一家企業可以制定一項在中國的采購計劃，通過在中國采購價格最低廉的高質量零部件，而在其他市場中獲得超過競爭對手的優勢。或者，它可以建立一個技術領先的研發中心，成為一個非常理想的雇主，并充分利用中國豐富的低成本、高素質工程技術人才庫，進行全球產品開發。

確定中國的作用和重要性是一項視行業和企業情況而不同的特殊工作，需要綜合應用競爭分析、市場調研、戰爭模擬和創造性情境規劃等方法。根據經驗，很少有企業高管以一種嚴肅認真的方式關注中國的長期影響，而當他們這樣做時，大部分人都會得出結論:中國比他們以前想象的更為重要。

衡量你的“第二故鄉”

丹佛斯公司——一家歐洲工業控制產品制造商，它在確定了重點關注市場份額而不是收入才是避免被競爭對手超越的唯一出路后，重新調整了其在中國的運營方式。丹佛斯的例子說明了，將富有想象力的愿景轉化為衡量指標(既可以是定量指標，也可以是定性指標)的重要性。

定量指標

丹佛斯公司決定重點關注市場份額，但這只是解決方案的一部分。關鍵是要重新審核整個業務模式，了解在哪些領域中國將發揮最大的影響，并據此提出恰當的愿景，然后對它們進行嚴格的測評。例如，一家企業從中國采購的比例應該有多大?從中國采購產品的成本應該是多少?根據經驗，當企業按照與評估其本土供應商同樣嚴格的標準來評估其中國供應商的經濟性時，它們常常會發現，無論在中國的采購成本看起來有多低，按照當地的標準來衡量，它們仍然會多花許多冤枉錢。制造業的生產率是另一個值得認真衡量的領域。在許多行業，中國的工廠如今都能達到與世界其他地方的工廠相同的生產率水平。或者考慮一下這個問題:西安可能有多少博士值得雇用，以支持企業的全球產品開發工作?

總之，對于許多企業來說，關注市場份額是一個不錯的出發點。進行“我們的市場到底能夠做到多大?”的答辯可以打開眼界。例如:

醫療設備。一家醫療設備公司發現，它的產品在中國的潛在市場要比原來認為的大35%，這僅僅是因為它以前沒有考慮一個龐大的客戶群體，它曾錯誤地認為這些客戶的預算太少，不值得將其作為目標客戶。

基礎設施。一家基礎設施公司發現，其現有產品的市場要比以前估計的大140%，這主要是因為，它一直只考慮了與自己在中國以外其他國家服務的相同的工業客戶群。

工業自動化。一家工業自動化公司發現，它最初瞄準的高端細分市場只占其產品潛在市場機會的25%-35%。而且，盡管在其服務的細分市場中，毛利率確實比較高(約為40%-50%)，但在它以前忽視的價值導向細分市場中，平均毛利率也可以達到25%-35%。

定性指標

除了這些定量指標以外，對于那些尋求在中國營造“第二故鄉”的企業，還需要在它們對這個國家承諾的“軟性”衡量指標上付出相同的注意力。許多歐洲和美國的企業高管通過反躬自問以下問題，吃驚地發現，在口頭上承認的中國重要性與其在自己優先任務排序清單中的實際位置之間，存在著很大的差距:

花費在中國的時間。你的全球首席執行官、首席財務官以及其他首席級高管每年花費在中國市場的時間實際上有多少?公司上一次在中國召開董事會會議是在什么時候?與在歐洲、拉美或北美出差或召開董事會會議的次數相比，在中國出差或開會是多還是少?這種安排是否合理均衡?

對中國運營的重視程度。你的中國業務領導人是否直接向首席執行官報告?向首席執行官報告中國運營情況的領導人是否常駐中國?中國運營情況對所在企業的未來是否足夠重要，以至于首席執行官應該直接聽取匯報?

高管團隊中的中國代表。公司董事會成員中有多少人來自中國?高層管理人員中有多少人來自中國?

對中國客戶和供應商的了解程度。在本土市場，大多數首席執行官和業務單元負責人都對客戶和供應商目前以及潛在的首席執行官非常熟悉。你的首席執行官在中國也有類似的個人關系嗎?

與政府領導人和監管機構的關系。在本土市場，企業高級領導人與政府領導人和監管機構非常熟悉，并經常加入政府的咨詢委員會。在中國，你的首席執行官與政府領導人和監督你的業務的監管機構是否具有同等水平的熟悉程度?在中國，你是否扮演了與在本土市場類似的任何咨詢專家的角色?

有一家跨國公司為自己對諸如此類問題的回答感到如此不安，以至于它立即將其在中國主要業務單元負責人的地位晉升為與其在西歐的業務單元負責人相當。另一家企業在對為何它在中國確定了許多有希望的收購目標但卻從未實現這些收購的原因進行調查之后發現，幾乎所有的收購創意在上報給首席執行官之前，在業務單元內部就被否決了。作為回應措施，該首席執行官建立了每月審核一次中國并購案的制度。

這些例子凸顯出一個組織結構問題。許多跨國公司都有一個“中國區CEO”，這位首席執行官是該公司在中國的對外形象代表，并試圖制定或影響整個中國戰略。但是，在中國的產品線運營往往被納入總部設在歐洲、日本或美國的全球業務單元或職能部門管理，這些業務單元或業務部門通常仍保留了大部分盈虧責任。本土市場也繼續“擁有”全球研發、產品開發、IT和其他職能部門，并掌握決策權。就這樣，在中國的業務單元負責人事實上就變成了銷售經理，在有關他們銷售什么產品、有時甚至是如何銷售這些產品的實際決策流程中，有幾個步驟被取消了。

一位常駐美國的企業高管并非不可能做到對中國市場形成觀念，獲取信息，并隨時掌握中國市場的最新動態，從而做出得當而及時的戰略和運營決策。但要做到這一點，卻并不容易，這就是為什么更多企業的重要全球領導人需要常駐中國，正如沃爾瑪公司在幾年前所做的那樣。當時，沃爾瑪將其采購負責人的辦公地點遷到了深圳，他為沃爾瑪在中國的采購工作做出了重大貢獻。最近，IBM公司也將其全球采購負責人的辦公地點遷至中國。

讓“第二故鄉”與“第一故鄉”一樣強大

企業應該將其最佳實踐帶到中國，雖然這聽起來可能理所當然，但在太多情況下，這只是個別現象，并沒有形成常規。很少有跨國公司在中國進行的基本客戶研究能達到它在歐洲或美國此類研究的相同水平。很多企業的銷售系統對市場缺乏充分研究，或者完全基于成本或便于組織的考慮，將銷售業務外包給第三方分銷商。跨國公司在中國市場的售后服務很少能做到與其在本土市場一樣好。在生產和產品開發領域，也常常出現同樣的問題。

一種常見的解釋是，中國是一個欠發達國家，因此，并不需要在那里采用與在其他國家同樣的先進方法。另一種解釋是，盡管中國擁有巨大的潛力，但按照目前的市場規模，投資于最先進的市場研究或售后服務技術很不經濟。對這兩種觀點，最善意的評價也應該是“目光短淺”。的確，大多數跨國公司在各種職能能力上都要強于許多中國競爭對手。但是，中國企業正在奮起直追，而且其他跨國公司也在參與競爭。那些等待別人去開發中國市場的企業很可能會發現，當它們決定全力以赴參與競爭時，“比賽”已經結束。

以下是跨國公司為了將自己天生的優勢應用于四個關鍵領域一一技術與產品戰略、市場營銷、分銷與服務和供應鏈管理，而采取的一些簡單步驟的例子。這些業務領域，加上人力資源和政府關系，都為跨國公司使自己變得不同凡響提供了成熟的機會。

技術與產品戰略

在很多產品門類中，西方和日本的企業仍然擁有強于當地中國競爭對手的技術優勢。此外，通過對中國消費者的研究和經驗表明，某些客戶群體愿意為質量更高的產品支付溢價。在產品利潤與定價水平之間進行合理的平衡，往往需要企業打破以歐洲或美國為中心的單一產品戰略。

例如，一家一流的全球基礎設施公司由于無法贏得中國的大型招標項目而感到沮喪，盡管與其它國內或國際競爭對手相比，它擁有最好的技術，以及隨著時間推移會越來越低的運營成本。然而，對這家基礎設施公司客戶的采訪揭示出，它們的采購流程鼓勵更低的資本支出-而對擁有的總成本則是次要的考慮因素。作為回應措施，該公司決定向市場推出兩款產品:一款是現有的頂級進口產品，它將保持對一小部分客戶的吸引力，另一款是價值導向型新產品，特色是其技術優于任何競爭對手所能提供的技術，但產品是在中國生產的，而且其定價與該公司的中國競爭對手的產品價格類似。這種對產品設計的簡單細分方法是建立在直接的客戶調研基礎之上，如果歐盟國家或美國的市場有此需求，該跨國公司可能早就會采用這種方法。但是，由于在美國的管理人員仍然擁有產品決策權，因此，在中國屢屢錯失良機，直到該公司對中國市場給予了更多關注，才扭轉了這種局面。

市場營銷

早已被領先的西方企業熟練掌握的市場營銷方法在中國還是一個新興概念。大多數中國企業主要是根據直覺和基于經驗的客戶需求見解，來為本地市場開發產品。它們在進行市場調研時，很少深入探討客戶需求的各種細微差別，而在發達市場，正是這些需求差異推動了產品創新。可口可樂公司、高露潔公司、寶潔公司以及其他全球性包裝商品企業，正在利用其在市場調研、產品開發以及品牌管理上的成熟技能，在許多產品門類上進行有效競爭。與此相反的是，迄今為止，還很少有中國企業具備開發高檔品牌廣告詞和品牌形象的豐富經驗。

然而，許多跨國公司——甚至一些領軍企業，也會犯錯誤。如按照自己在發達市場采用的方法來細分中國市場，而當實際上進行了深入的消費者調研，證明自己的基本假設錯得離譜時，它們才大吃一驚。例如，當一家大型消費品生產企業將成熟的消費者調研技術應用于制定一種新產品的分銷策略時，完全修改了該產品首次公開面市的計劃。它不是優先面向廣泛散布于大城市和富裕城市的高端消費者，而是轉而采用一種更具針對性的方法，重點面向那些顯示出類似的偏好，但居住在相鄰地區一些規模較小的“城市群”中的消費者。這樣做可以“一箭雙雕”:第一，平均來看，這些消費者更愿意接納該品牌;第二，這種區域營銷方式使該企業更容易確保在每個地方的一家分銷合作伙伴能夠協調一致地、高質量地分銷產品。

分銷與服務

在一個像中國這樣有著許多分散的，難以到達的市場的國家中，第三方分銷商有時是必不可少的。但是，依賴這些分銷商的跨國公司必須確保它們不會在服務水平和質量上偷工減料，而這是許多中國企業的通病。一家試圖以最低投資水平獲得快速增長的跨國公司選擇通過一些缺乏訓練的第三方分銷商來分銷自己產品，這些分銷商按照每公斤基本單價銷售這些產品，同時也在銷售競爭對手的產品。于是，該公司運營業績受挫，在該市場中遠遠落后于領先的跨國公司競爭對手而屈居第二，而其中國同行也在迅速迎頭趕上。在此種情況下，該公司開始建立一只規模龐大的直接銷售隊伍，培訓銷售人員幫助解決客戶遇到的問題。對于其他一些企業而言，如果有可能精心打造出能根據客戶需求定制銷售和服務的合作伙伴關系，利用分銷商可能仍然不失為一種正確的解決方案。

供應鏈管理

近年來，隨著跨國公司在中國的銷售量及其波動性增大，許多跨國公司都發現，它們的傳統做法——將核心規劃職能部門仍然留在全球總部，單純依賴生產和發貨要求來指導在中國的供應鏈運營，已經不再有效。一家生產電子產品的一流跨國公司發現產品庫存激增，而規劃人員發現無法協調生產流程。該公司首先將3名經驗豐富的高管派往中國，以穩定局面，然后開始重組其全球規劃職能，大幅增加本地規劃人員的數量和提高其技能水平，并投資建立更先進的IT支持系統。這些將中國的供應鏈提升到全球標準的努力如此成功，以至于該公司決定對橫跨其14家中國工廠和30多個外部供應商的整個供應鏈進行全面改造。

中國正成為世界上最重要的競爭戰場，許多企業在中國成功地奠定了作為全球領軍企業的基礎。那些希望在這場競爭中取勝的跨國公司必須認識到，它們不僅需要將中國看作一個迅猛增長的市場，更需要使中國成為自己的“第二故鄉”。