做自己特色的私人銀行

私人銀行一直被看作是個人金融業務金字塔的頂尖，這也使得私人銀行業務成為了各個銀行爭奪的焦點。在這個競爭日趨白熱化的領域中，做為后起之秀，剛剛落戶上海的中國農業銀行私人銀行部會通過怎樣的方式打造出獨具特色的“農行版”私人銀行？帶著這個疑問，記者采訪了該部總經理周宏亮先生。

作為農行私人銀行部的掌門人，周宏亮自1986 年大學畢業后，就進入了中國農業銀行，曾在總行資金計劃部、深圳分行個人業務部、總行個人業務部任職，他的專業能力毋庸置疑。

“成立私人銀行部，農行是有先天優勢的。據專業機構調查和對同業信息的掌握，中國私人銀行客戶主體是私營企業主和民營企業家，而這些人士中的大部分都是農行的忠實客戶，與農行有著深厚的感情。”

更重要的是，經過近年來農行零售業務的快速發展，該行已經具備了開展私人銀行業務的條件。在人才儲備上，該行培訓了一大批理財師和客戶經理，具備了維護和服務高端客戶的能力；該行服務范圍廣，高端客戶多樣化，對私人銀行需求多，是產品創新的源泉；該行金融市場部、產品研發部等部門為私人銀行客戶服務能力很強，并且私人銀行部自身已經具備產品創新能力。

以上海為起點

很多人會奇怪，農行為什么會將自己的私人銀行部設在上海？

對此，周宏亮給出了充分的理由。首先，上海是中國大陸國際化最高、最易與國際接軌的城市之一，經濟環境、金融信息與文化氛圍適合私人銀行業務開展；其次，國務院決定建設上海國際金融中心，將會推動上海金融創新和制度創新，國際金融中心建設必然包含私人銀行中心建設，必將帶動私人銀行業務發展；第三，中國農業銀行在大力開展三農業務同時，努力做好城市業務，推行重點城市戰略，上海是農行城市戰略的重點，總行在上海已經布局九個機構和單位，這也表明了農行支持建設國際金融中心的決心。

當然，除了這些眾所皆知的原因，農行選址上海成立私人銀行部還有更深層的打算。周宏亮說，農行在籌備成立私人銀行部的過程中，向監管部門申請專營牌照。而中國銀行業監督管理委員會在上海進行試點，由上海銀監局成立營運中心對持牌機構進行功能性監管，研究摸索持牌機構事業部管理模式，私人銀行部作為持牌專營機構接受監管，通過定期填制報表、報告風險，創新業務、創新管理模式等方式，逐漸形成中國私人銀行的經營管理模式；這有利于持牌機構的穩健發展。

繼中國工商銀行之后，農行成為第二家持有私人銀行經營牌照的銀行。而私人銀行部的經營職能如何體現出來？周宏亮認為有兩點，一個是業務范圍，另一個是經營模式。從銀監會的批復來看，農行私人銀行業務范圍包括私人資產管理、財務管理、金融顧問咨詢、跨境金融咨詢、增值服務五大類，主要是通過顧問服務模式開展業務，沒有現金結算等傳統業務，因此，私人銀行的開業不像普通銀行網點的開業，更像很多咨詢機構、律師事務所等中介的開業，能夠受理客戶以及分支行轉來的客戶需求，提出解決問題的辦法和方案。

“農行私人銀行經營模式要求按照事業部模式發展，按照規劃我們將分三步走：從營銷服務中心向準事業部過渡，最終成為事業部。我們將建立緊密的總分部營銷支持關系，每個分部都是一個財富顧問團隊，負責區域客戶維護和服務。”

同時，周宏亮還特別介紹了私人銀行部五個方面的經營體現，一是可以直接拓展客戶、服務和管理客戶；二是為單一大客戶定制產品和服務，目前私人銀行部已成功為幾位資產上億的個人客戶設計產品，得到客戶認可，出現客戶推薦客戶到農行現象；三是直接對外合作，整合產品和服務，構建內外緊密聯系的專家服務團隊，取得合作收益；四是通過私人銀行財富顧問團隊進行產品推介銷售；五是財富顧問支持和幫助基層客戶經理維護客戶。

完善服務體系

在四大國有商業銀行中，農行是最后一個成立私人銀行部的，這并不是后知后覺。其實在眾多銀行紛紛嘗試開拓、甚至開始搶占私人銀行市場時，農行一直關注著私人銀行業務的發展，同時，農行還通過借鑒同行的經驗在不斷的研究私人銀行的本土模式。

對于農行私人銀行部的籌建過程，周宏亮做了詳細的介紹。在一年籌備中，眾多咨詢公司都積極參與該行私人銀行籌備，提供了很多方案，介紹了很多模式和私人銀行業務、產品、服務、市場拓展等方面的經驗，最后該行通過招標引進一家國際知名咨詢公司幫助制定了農行私人銀行發展戰略規劃，并通過內外部訪談，調查研究大型銀行如何設立私人銀行部，應該具備哪些功能，總分部服務模式如何建立等難題，設計了組織結構、崗位職責、業績考核、業務流程、風險管理、發展模式等規劃，并幫助我們落地實施，這個過程就是學習培訓過程，也是總分部同時開展籌建的過程。

在規劃制定后，招標引進具有私人銀行系統開發經驗的專業公司按農行私人銀行發展規劃和需求，開發了農行私人銀行管理系統，目前已順利上線運行。總行很多部門參與了這兩個項目的運作，這也是農行內部達成共識的過程，為后續工作奠定了基礎。

“在規劃的基礎上，我們還制定了私人銀行基本制度辦法。另外，總行選派兩批業務骨干到新加坡學習私人銀行業務，并設計了私人銀行核心課程，培訓了上百名專業的財富顧問和客戶經理。各個分部在籌備過程中建立客戶關系，了解客戶需求，轉變觀念，走出零售銀行服務模式，開創了私人銀行顧問咨詢的服務模式。”

在如此完備的籌建之后，農行私人銀行部終于隆重落戶上海，這只是第一步。“私人銀行是一種經營服務模式，是一個服務體系，需要較好的零售銀行業務基礎，需要人才培養。”

很多人認為產品、人才、考核激勵問題是私人銀行發展的突出問題，但是在周宏亮看來，私人銀行經營模式才是突出問題，也是監管部門關心的問題。

“上海銀監局在對農行私人銀行部的批復中明確要求要建事業部模式。中國大銀行在總分行體制下已經形成比較固定的思維和行為模式，事業部模式多次探索還沒有非常成功的經驗。”

私人銀行部作為持牌的另類機構如何形成一套模式需要內部認可、監管認可、客戶認可，關鍵是內部如何促進這一模式的形成，否則就是一個管理職能部門，這需要私人銀行部大膽穩妥地分步推進。對私人銀行模式的認可包括服務模式、考核獎勵方法、市場推廣方式的認可。

“舉例來講，傳統零售銀行業務的代銷、包銷不適合私人銀行產品推介方式，以投資顧問咨詢為主的服務還沒有成為產品。目前管理和服務還不是產品，服務成為有價產品既需要定價，更需要客戶認可。投資顧問咨詢服務的風險與理財產品風險、信貸風險不同，提供顧問信息服務多屬于居間服務，使用居間合同，可以拓展PE、陽光私募等很多服務。”

厚積而薄發的農行私人銀行部在給客戶的資產配置上，在成立初期并沒有急于求成，而是通過一個循序漸進的過程來逐步完善自己的服務體系。“從改善全行高端客戶資產配置角度，初期以相當于存款替代品的理財產品為主，來聯系和培養客戶，讓客戶逐步接受私人銀行服務，從低風險、簡單業務做起，其他風險類型業務逐步嘗試。很多客戶已經在銀行、證券、實業、保險、基金、股權等方面建立了大類資產配置，銀行大額存款長期滾存，因此，只有了解客戶，才能提供資產管理和財務管理的建議。”

目前農行私人銀行部已經推出幾期不同類型產品，效果較好，客戶反響積極。由此可見，初期產品設計就是要通過深入了解客戶需求，引導客戶穩健地選擇產品，從而促進客戶簽約成為私人銀行客戶，同時培養鍛煉財富顧問和客戶經理的營銷服務能力。“我們通過不斷推出產品和服務，總結經驗，不斷完善我們的管理。”

利用先天優勢

成立私人銀行部，農行是有先天優勢的。“據專業機構調查和對同業信息的掌握，中國私人銀行客戶主體是私營

企業主和民營企業家，而這些人士中的大部分是農行的忠實客戶，與農行有著深厚的感情。”周宏亮坦陳。

改革開放32年，農行恢復31年，支持了一大批的鄉鎮企業和民營企業，幾十年來與這些私營企業主和民營企業家相伴成長，這是農行發展私人銀行業務的優勢。這部分客戶也是同業爭奪的對象，但在客戶結構、需求和服務能力上農行與同業差別不大：從各行私人銀行客戶風險承受能力看，農行客戶與其他行客戶相似，以追求絕對收益為主，厭惡風險；從產品上來看，各行產品同質化嚴重、創新含量不高、存款替代型產品多；從網點分部上來看，農行同樣具有城市高端客戶群體。

“經過近年來農行零售業務的快速發展，農行已經具備了開展私人銀行業務的條件。”周宏亮表示，在人才儲備上，農業銀行培訓了一大批理財師和客戶經理，具備了維護和服務高端客戶的能力；農行服務范圍廣，高端客戶多樣化，對私人銀行需求多，是產品創新的源泉；農行金融市場部、產品研發部等部門為私人銀行客戶服務能力很強，并且私人銀行部自身已經具備產品創新能力。無論是在農行IPO過程中還是在目前，眾多國際銀行都很看重農行私人銀行客戶群體，表達了合作意向。

“事實證明，在中國城市化、富人進城的過程中，農業銀行發揮了重要作用，我們有理由相信，依托農行網點多、客戶關系豐富的優勢，只要我們不斷創新產品和服務，很多客戶終將回歸農行。”周宏亮自信的說道。

雖然農行有得天獨厚的優勢，但是業界也有對于農行私人銀行部與基層行搶客戶的質疑。私人銀行的基礎是各銀行原有的高端客戶，這是首輪私人銀行“圈地”戰中最重要的籌碼。

對此，周宏亮則認為，這一問題也是不存在的。更多時候，私人銀行與基層行是需要協同合作來實現資源共享的。“一方面，改善客戶資產配置需要屬地客戶經理營銷，并不斷了解客戶需求；另一方面，很多客戶需求已超出客戶經理和基層行的服務能力，需要私人銀行部提供支持。如果我們不能滿足客戶需求，客戶就會尋找其它途徑，仍然會面臨客戶流失。所以當基層行提供的服務無法滿足客戶需求時，向私人銀行部尋求服務支持是最佳選擇。”

盡管目前看來私人銀行成立之初的競爭源于對高端客戶的搶食，不過，周宏亮認為，私人銀行初期對客戶的競爭只是私人銀行服務的一部分，只有建立具有自己特色的私人銀行服務體系，才能提高競爭力，在私人銀行市場中占有一席之地。