企業(yè)管理中的激勵機(jī)制

摘要：市場經(jīng)濟(jì)全球化日趨加強(qiáng)的今天，如何發(fā)揮好激勵機(jī)制關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展命脈。本文著重闡述了為什么要激勵和如何激勵這兩個方面的問題。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；精神激勵；物質(zhì)激勵

中圖分類號：17272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/i.issn.1672-3309(s).2010.11.05 文章編號：1672-3309(2010)11-56-02

在市場競爭日趨激烈的今天，要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。就必須實行有效可行的激勵機(jī)制，充分調(diào)動和挖掘人的潛能和積極性，在新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、售后服務(wù)等方面領(lǐng)先一步。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義告訴我們，企業(yè)管理體制所研究的主題之一是人們?nèi)绾芜x擇最佳的管理方法和手段，以稀缺的管理資源或有限的生產(chǎn)資源達(dá)到合理的最佳配置，用以生產(chǎn)各種商品，提高商品的“含金量”，提高所生產(chǎn)的商品對社會的貢獻(xiàn)率……要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，必然需要有一種能夠引導(dǎo)人、動員人、開發(fā)人潛能的管理辦法，以調(diào)動人的創(chuàng)新熱情和工作動力。實行激勵機(jī)制和績效管理為我們提供了一個有效的管理方法。在企業(yè)管理中，必須結(jié)合實際，制定可行的目標(biāo)，以行之有效的激勵機(jī)制。充分調(diào)動人的積極性。只有這樣，企業(yè)才能跨入可持續(xù)發(fā)展的軌道。如，某企業(yè)進(jìn)行公司制改革以來，出臺了一系列創(chuàng)新和激勵措施：提出了“博采眾長、創(chuàng)新發(fā)展”的企業(yè)精神：“零缺陷、零投訴”的質(zhì)量理念：“誠信經(jīng)營、互惠雙贏”的經(jīng)營理念；“自我創(chuàng)造、自主發(fā)揮”的管理理念；“人人是才、搭建平臺，人盡其才”的人才理念；“以人為本，安全為首”的安全理念等，改變單純“向一線傾斜”的分配政策，把按勞分配和按經(jīng)濟(jì)要素分配結(jié)合起來，按照資本投入的比例、知識投入的貢獻(xiàn)、能力投入的績效進(jìn)行分配。按照這個新的管理理念。該企業(yè)的發(fā)展跨入了新的境界。兩年后該企業(yè)產(chǎn)量同比增長58％，銷售總收入同比增長89.2％。利潤同比增長160.8％，員工人均收入同比增長22.7％。這些成績的取得。可以說，是充分調(diào)動人的積極性的體現(xiàn)。

美國管理學(xué)家皮特(Tom·Peters)就曾指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息。影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正常。因此，企業(yè)應(yīng)把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，把維護(hù)職工的根本利益放在首位，只有這樣，才能真正調(diào)動廣大員工的積極性。

馬思洛的需要層次理論認(rèn)為，人類需要的層次是不同的，因此，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)采取不同的激勵機(jī)制滿足不同需求。首先，運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感、挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。其次，運(yùn)用參與激勵，通過參與企業(yè)管理，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感。可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。再次，運(yùn)用榮譽(yù)激勵(精神激勵)，這是一種比較有效的方法，在西方企業(yè)中普遍采用。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)時就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)。以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。

那么，如何建立有效的激勵機(jī)制呢?

一、高度重視物質(zhì)激勵的作用

物質(zhì)激勵手段之一，任何一名企業(yè)管理者都應(yīng)該清楚，金錢是大多數(shù)員工從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎(chǔ)的加薪、獎勵及其他物質(zhì)刺激在決定員工積極性上起著重要的作用。企業(yè)在進(jìn)行物質(zhì)激勵時。應(yīng)當(dāng)注意3個問題：如果與那些認(rèn)為他們所獲得的額外獎勵不足以彌補(bǔ)他們?yōu)橹冻龅膭趧樱罹筒黄鹱饔茫鐔挝粡?qiáng)制性的加班雖然有點(diǎn)補(bǔ)貼，但員工仍不愿參加就很能說明問題：如果單位用來激勵員工提高績效所花費(fèi)的費(fèi)用大大高于員工給單位增加的利潤，對單位發(fā)展也沒有好處：如果對員工的激勵是強(qiáng)制性的，比如提高勞動強(qiáng)度等。這種激勵不適當(dāng)就可能挫傷員工的工作熱情。由此可見，物質(zhì)激勵必須恰到好處。如何以最佳的物質(zhì)激勵方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙方的利益最大化，企業(yè)的績效管理水平提高，這是企業(yè)經(jīng)營者在建立有效的激勵機(jī)制時必須考慮和重視的問題，

二、高度重視精神激勵的作用

對于普通職工來說，福利待遇好一些，工資收入高一些，能夠達(dá)到應(yīng)有的激勵作用。但是，對于知識分子來說，則更注重上級對他們個人價值的認(rèn)可程度，他們的才能和學(xué)識需要得到承認(rèn)，他們的作用需要得到承認(rèn)，比如一項科研成果的成功，對于研究者來講，他們更注重上級的認(rèn)可程度，在這個時候。多給予他們精神激勵至關(guān)重要；對于管理者來講，更注重承認(rèn)他們的管理能力，在他們工作干出成績時，他們最需要的是在肯定成績的同時，及時提拔他們到更高的崗位，一方面可以進(jìn)一步發(fā)揮他們的作用；另一方面，也會讓別人產(chǎn)生奮發(fā)向上的動力。精神獎勵的手段很多，比如授予一定的榮譽(yù)稱號，頒發(fā)各種榮譽(yù)獎牌，組織表彰大會，印發(fā)先進(jìn)事跡材料，組織先進(jìn)事跡報告會讓做出貢獻(xiàn)的先進(jìn)人物上電視、上報紙等形式，都是精神激勵的方法和手段，

三、綜合運(yùn)用各種激勵手段

企業(yè)在建立和完善激勵機(jī)制時應(yīng)堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，二者不能互相代替。不能撇開物質(zhì)需要而空談解決人們思想問題；單靠物質(zhì)激勵調(diào)動起來的積極性是不牢固的。管理者在合理運(yùn)用物質(zhì)激勵的同時，要從滿足員工精神需要，特別是個人發(fā)展和個人實際的需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心員工，使其人力資本更好地與其勞動貢獻(xiàn)相結(jié)合，

四、認(rèn)清個體差異

員工存在著個體差異這一事實告訴我們：對某人有效的強(qiáng)化措施，可能并不適合其他人，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的差異對他們進(jìn)行個體化的激勵。例如：有的員工家庭生活困難，多發(fā)獎金對他們而言就是最有效的激勵手段；后進(jìn)員工思想有了轉(zhuǎn)變，希望大家對他有新的評價，他就特別希望獲得榮譽(yù)激勵：有的員工是“身懷絕技”的技術(shù)人員，他們重視的也許就是一個能充分施展自己才能的工作環(huán)境，管理者如果能夠提供，他就會心滿意足。因為動機(jī)是因人、因時而異的，作為管理者就應(yīng)根據(jù)員工的不同和企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，及時改進(jìn)激勵機(jī)制。以最大限度發(fā)揮激勵機(jī)制的作用。

五、激勵體系的關(guān)系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，應(yīng)使激勵手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升。以及獲得公開的精神獎勵等。隨著市場經(jīng)濟(jì)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)、分紅、分股等激勵方式：要處理好制度化與經(jīng)理人之間的關(guān)系。管理者往往希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。績效管理作為企業(yè)管理方式之一，有時是很難量化和準(zhǔn)確計量的。如銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量，但是考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新的客戶的能力，與客戶溝通的能力，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也是很重要的。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量考核與定性考核結(jié)合起來。這樣，才能直接、直觀地反映一個單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。

建立有效激勵機(jī)制和績效考核機(jī)制，要注重運(yùn)用利益觀念、雙贏的競爭觀念、效率優(yōu)先的觀念、人本管理第一的觀念，掌握好激勵的時機(jī)和準(zhǔn)則，最大限度地調(diào)動員工的積極性。要通過及時的表彰和獎勵，讓員工明確努力的方向。如果企業(yè)希望杜絕浪費(fèi)，就要及時獎勵節(jié)約方面的先進(jìn)個人；如果希望員工之間合作，就應(yīng)該及時獎勵那些最團(tuán)結(jié)的班組。這樣，就可以達(dá)到事半功倍的效果，以促進(jìn)員工的積極性向著好的方向良性循環(huán)。就像美國企業(yè)管理學(xué)界提出的獎勵準(zhǔn)則那樣：獎勵能夠提出并解決問題的人，而非就事論事空發(fā)議論的人；獎勵敢于創(chuàng)新和突破自我的人，而非碌碌無為者；獎勵多做少說的實干家，而非務(wù)虛的人。在此基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步完善企業(yè)文化建設(shè)，因為從人的本質(zhì)來說，大多數(shù)人都有成就的需求，都希望不斷獲得成功。成功的需求就是達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。目標(biāo)可以使人有奔頭，可以產(chǎn)生動力，目標(biāo)是一個重要的激勵因素。目標(biāo)管理可以將組織的需要與個人需要很好地結(jié)合起來，

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