競爭創新:從產品競爭到模式競爭

“帕累托定律”是由意大利經濟學家帕累托·蘇爾弗雷多進行廣泛的統計研究后制定的，該定律認為，在一個充分競爭的市場里，只能有20%的企業能夠成功。這是個很嚴格的定義，因為不充分競爭的話，百分之百都能夠成功，比方說電信業，就是這樣的。

在對深圳2530家企業做過調查后，結果同樣符合這個定律。深圳的企業在全國來講算是比較優秀的，但在優秀中還有更優秀的。所以，我們說成功也是具有相對性的，有20%的企業能夠獲得成功，那么，就有80%的企業都在成功之外。

舉個簡單的例子，一個企業所在的行業中有100家企業，如果他處于第50名，是不是就是中游企業呢？顯然不是，而是屬于被淘汰的那部分。因為只有20%的企業能夠成功。

優勝劣汰——競爭市場一個必然的游戲規則。企業在市場競爭中一旦失敗就會被擠出市場競爭。所以，經濟領域里存在著一個巨大的“利潤黑洞”。

常規發展的“利潤黑洞”

如果用一個外方內圓的圖來表示的話，正方形代表了一個行業內所有的企業，而中間直徑等于正方形的邊長的圓形，就是“利潤黑洞”，代表了將要淘汰的企業，大約占到了80%的比例。我們看到，大部分的企業都掉進了這個黑洞里面，只有很少部分的企業能夠存活下來。

做到一般并沒有意義，因為只有其中的20%才能成功。要想跳出這個“黑洞”生存下來，甚至成為其中的佼佼者，常規發展是不行的，卓越企業必須超常規發展。

為什么常規發展不行？從理論上分析，大家都采取同樣的方式發展，必然出現發展的雷同化。當企業越來越相像的時候，數量會越來越多，到了一定程度，就會出現競爭。當產品或服務同質化嚴重時，惡性競爭不可避免。

如果差異化發展，那競爭就不同了。比方說，你賣君子蘭，我賣牡丹花，他賣杜鵑，大家的產品不一樣，競爭就會是良性的。而當整個園子里都是牡丹花的時候，競爭就變成惡性發展。競爭之下低價出售是很多人的選擇，降低利潤，甚至沒有利潤，生存就比較困難。所以，超市的競爭遠比奢侈品的競爭激烈的多，原因就在于此。

惡性競爭的結果不再是單純的優勝劣汰，更有甚者是種群滅亡。遠的不說，就拿去年震驚全國的“三聚氰胺事件”來說，當所有企業都提供著幾乎相同的產品時，利潤就會大幅度降低，惡性競爭迫使企業追求更低的生產成本來實現利潤的最大化。然而，成本的降低也帶來了品質的下降，甚至愿意鋌而走險，以次充好。奶粉中添加三聚氰胺就是這樣，最終差點導致中國牛奶行業的集體崩盤。

企業要想避免出現這樣的結果，就必須跳出這種常規的發展之路，走出一條超常規的發展之路。

超常規發展的三度空間

什么叫超常規發展？超常規有三個標志：

時間維度，企業的產品在最短時間內得到最快的增長。

投資回報率，以最小的投資贏取最大的回報。

長遠發展，從偶然的成就變到必然的成功。

成功對于一些企業來說是一件非常自然的事情，因為是超常規發展，所以看起來走得很慢，但永遠追不上他。迪斯尼樂園就是這樣，發展的速度雖然很慢，但他的地位卻不易撼動。

我們發現，任何一個領域里，當他成了領軍人物，超越了別人，超常規發展的時候，就不再強求速度了。就像西方的諺語所說的：偉人步履堅定地走在前面，而大眾則一溜小跑。

有了從常規到超常規的標志，那它發展的階段會是怎么樣的？回顧一下企業成長的歷程，尤其是改革開放以來民營企業的發展歷程，不難看出，它們經歷了創新競爭的三度空間。

機會化生存。機會化生存是企業成長的初始階段，是最初級的企業生存模式，帶有很大的偶然性。比方說，萬科。王石不是一開始就著手房地產行業的，他最早是做外貿的，主要經營從日本進口的電儀器產品。后來的一次偶然機會，王石帶著“萬科”來到了深圳威登別墅地塊的土地拍賣現場，經過角逐，“萬科”獲勝，王石就這樣進入了房地產行業。一個偶然的機會卻成就了中國房地產行業的龍頭老大，這就是機會。

機會化生存的好處是什么？就是有機會進入到無競爭領域。這個時候，不是你比別人強，也不是比別人跑得快，而是沒人競爭。一旦機會不在了，就會有大批的企業死亡。很多的代工企業就是這樣，他們抓住了對外開放的機會，連廠房還不知道在哪呢，只要能拿到一個訂單，就可以生存。

但是，一部分靠機會生存的企業卻活下來了，為什么？因為當有一個機會之后，就算機會不走掉，但別人進來了，就會發生惡性競爭。這個時候，誰跑得最快誰就能生存下來，這叫做速度化生存。

速度化生存。速度化生存模式的企業信奉的是“快魚吃慢魚”的經營哲學。這個速度包括對于市場需求的快速反應、生產的高效率等等。在某些行業，速度及效率確實是克敵制勝的法寶。

上世紀80年代，美國蓮花公司在“蓮花1-2-3”研制的基礎上，開發出了名為“爵士樂”的軟件。蓋茨在透徹分析和比較“蓮花1-2-3”的優劣后，決定超越蓮花，盡快推出世界上最高速的電子表格軟件，并給該軟件定名“超越”。在蓋茨與操作人員的共同努力下，“超越”比蓮花公司的“爵士樂”提前5個星期問世。這5個星期就決定了“爵士樂”的命運。到1987年，市場報告表明，“超越”以89%比6%的懸殊比分，遠遠超過了“爵士樂”。這就是速度。

在這個技術及需求變化日新月異的年代，能夠比別人先走一步確實能夠占到很多先機。在速度化生存模式下，誰能夠創新，誰能夠推出新產品，誰研發的速度快，誰引進新設備快，誰最快的準確的理解了市場的風向，誰就能贏。

但我們會發現，在速度化生存之后，很多企業做得很累，欲罷不能，騎虎難下。一旦自己的腳步有些遲緩的時候，馬上就會被后面的競爭者超越。但有一部分企業脫穎而出，卻不辛苦，因為他們經營的模式不同。

模式化生存。模式化生存就是依靠獨特的商業模式來獲得企業長久的競爭力。

國美蘇寧賣家電，京東公司同樣也賣家電，但模式不一樣，生存方式也就不一樣了。比起國美、蘇寧兩家大賣場，京東不是賣場開的更大，基金更雄厚，或許質量更好，可能售后服務也不算很好，但是京東卻贏得了家電市場，為什么？因為京東是家網上商城，價格低，性價比高。經營模式的不一樣就能夠贏得市場，這就是后發者的優勢。

如果說速度化生存是創新的話，模式化生存就是創造。與速度化生存模式不同的是，模式化生存并不是說比競爭者做得更好，而是開辟一片沒有競爭者的“藍?！?。這種企業依靠商業模式的獨特性，先入為主，迅速的獲得大部分市場份額。

阿基米德曾經說過：“給我一個支點，我能撬起地球。”如果把企業的財富利潤看作地球的話，那么創新競爭的商業模式就是撬起地球的杠桿。機會化離支點最近，速度化次之，最遠端是模式化。那么，按照阿基米德的杠桿原理，哪種創新競爭方式更有力得到財富利潤？毫無疑問，創新競爭的第三度空間最有力，即運用新的商業模式謀求生存優勢最大化。但是，目前只有8%的企業處于這一種生存模式，生存期限也只有15年。怎么改變？將企業差異化競爭戰略具體化，改變企業的發展模式：從競爭熱點走向低競爭空白點。

成功案例啟發企業正確駕馭商船

如何引領企業果斷駛出紅海，快速駛入藍海？企業領導者可以從以下的案例中得到啟發，制定屬于自己的航海圖，成功駕馭商船駛向藍海。

“彩豆坊”開拓新市場

不管什么時候，新事物總能贏得消費者的好奇心理，也因此贏得一定的市場發展空間?？梢赃@么說，在競爭市場里，誰能創新誰就有市場占有率。藍海在某種意義上是一種避開激烈競爭，追求創新的商業戰略。不需要跟競爭對手爭得頭破血流，只需要善于察覺市場的需求，在產品上提高技術和創意。有一家叫“七彩豆腐”的小作坊就蠻有意思。

對于期望致力于小本經營的許多人來說，一般的宣傳是本小利大?！安识狗弧贝虺鲞@樣的口號“萬世偉業，今朝同享，演繹傳奇彩豆神話”，一聽就讓人感覺不簡單。而事實很簡單，就是把“白豆腐”變成“色豆腐”?！安识狗弧笔潜本┪逦洱S飲食文化傳播有限公司旗下的一個品牌，是天然果蔬彩色保健豆腐的運營管理中心?！安识狗弧钡脑E竅歸納為兩個字：創新！

大家都知道，豆腐在我國已經有相當長遠的歷史了。不管是傳統的民間豆腐作坊還是后起的豆腐加工廠，豆腐都以白色在我們生活中出現。然而，“彩豆坊”專門的研發團隊大膽創新，在豆腐中加入蔬菜水果汁，讓豆腐呈現五顏六色，從視覺上吸引消費者的購買欲望。此外，注重豆腐的口感，從味覺上抓住顧客的消費心理。

產品常新，企業長青。在市場經濟不景氣，許多企業紛紛垮臺的情況下，一個小小的豆腐作坊能夠煥發光彩，靠的就是對傳統產品的突破與創新。所以說，不是非常時期就注定要失敗，非常時期另辟路徑也會大有可為。開拓不了新產品，可以開拓新市場；開拓不了新市場，可以開創新需求。

開創新需求

在劇烈的市場競爭中，高明的企業家不僅善于發現潛在需求，更善于開創新需求。眾所周知，溫州的商人非常精明，他們知道：沒有人的地方水草最豐美。所以誰能最早發現市場空白，捷足先登，開創新需求，誰就能夠得先機之利，做獨家生意。

上個世紀七十年代，美國吉列公司對8360萬名30歲以上的婦女進行了市場調查。他們發現，為了保持良好的外在形象，大概6490萬左右的婦女有定期刮除腿毛和腋毛的習慣。另外，調查中還發現，這部分婦女除了部分人是使用電動刮胡刀和脫毛劑外，其他的主要還是購買男士刮胡刀進行除毛美化形象。吉列公司對這部分婦女的購買檔次和價位進行了估算，發現里面暗藏千萬美元的商機。于是，吉列公司針對女性的這一習慣，開創市場新需求，推出女性專用的“雛菊刮毛刀”。當這款新產品一打入市場，頓時受到了眾多女性的追捧，吉列也因此獲取了高額的利潤。

市場不斷變化，競爭不斷變化，消費者的需求也在不斷變化。在不斷的變化中能夠善于發現潛在的消費需求，并且把握時機創造新需求，就能夠贏得市場。非常時期也是這樣，有遠見的領導者是善于抓住市場空白的領導者。想別人所未想，行別人所未行，主動出擊開發新需求，從而賺取更多的利潤，在寒冬中獨領風騷。

成為行業中遙遙領先的領跑人，是每一個領導者所期望的。那么，當你無法開創新需求的時候，怎么辦？超越競爭對手。

超越競爭對手

2005年，聯想提出了“SPEED”戰略，一年之后，聯想手機的整體市場份額從3%提高到7%。但這個戰略思路更多側重的是與同行的競爭。2006年，企業的戰略思路轉移到了“超越競爭”上來，更集中于關注客戶體驗，將企業從“競爭驅動” 轉型為“客戶驅動”?！俺健背蔀槁撓胧謾C真正成長為中國市場上強大的、優秀的國產品牌，甚至世界性品牌的制勝之道！

成為具有持久生命力的領先企業，要靠超越競爭對手來獲得，而不是打敗競爭對手。很多時候，企業打敗競爭對手，贏得的只是暫時的領先，而長久的獨占鰲頭贏在超越競爭對手。

其實，企業領導者不管是開拓新市場還是開創新需求，都可以在一定的層面上超越競爭對手，畢竟你手中緊握著新的商機。而商機轉化為效益，還需要進行價值創新。

價值創新

企業的產品或者服務有較大的價值，消費者才會選擇。所以，價值創新就是要為客戶創造出更大價值。真正的價值不是體現在價格上，而是體現在創新中。

在寧波，有一家裝飾公司，創造了許多個“第一”：最早通過ISO9000質量管理體系和ISO14000環境管理體系認證，導入規范化管理；最先提倡“集成化家居”的裝修觀念，推出自己的品牌廚具，進行產業鏈擴張的嘗試；率先推行“工程管理費透明制度”，保障客戶的利益；第一個為裝飾空間進行免費空氣質量監測，實行綠色家裝標準等等。這家裝飾企業的不斷“變臉”，銳意創新，受到人們的普遍認可。

家裝業是市場環境極易變化的行業，也是個完全競爭的市場。客戶具有最大的選擇權力，并且他們完全理性地明白自己的利益所在。因此，如果不創新求變，就會被市場無情地淘汰。這家裝飾公司能夠在寧波家裝行業一直雄踞“龍頭老大”地位，原因就在于他們找到了能真正滿足客戶需求的東西——你提供的產品和服務的價值。

很多時候，為了謀求競爭優勢，企業往往與其對手針鋒相對。然而在目前過度擁擠的產業市場中，與對手爭搶日益縮減的利潤額，這種硬碰硬的戰略只能令企業陷入血腥的“紅?！??！八{海戰略”就是對這種傳統戰略模式的創新——跳出紅海，開辟獲利性增長的新領域。

你的藍海在哪里？你只要看到了藍海就可以嗎？不是，要從紅海走向藍海。即從競爭于已有的市場空間到開拓無人爭搶的市場空間；從打敗競爭對手到超越競爭對手；從發現已有需求到開創新需求；從在價值與成本之間權衡取舍到打破價值與成本之間的權衡取舍；從差異化或低成本中選擇到實現差異化和低成本的協調。

一個看來無懈可擊的藍海戰略，是否真的能取得預期成果？領導是戰略成功的核心。在今天錯綜復雜的經濟賽場上，等待偶然的機會越來越不可靠，企業不僅要搶先開跑，提高速度，更重要的是要在不違反游戲規則的前提下，找到你可以占優的捷徑，創新你的商業模式，保證你的戰略執行，確保企業在商海沉浮中順利地從紅海走向藍海，更加輕松，更加快捷地獲取商業利潤。