電動車未來十年重構汽車價值鏈

EV（電動汽車）化是一股巨大的潮流，很有可能促使產業及競爭格局發生變化。汽車的EV化包含著促使圍繞汽車制造商的垂直統合型的價值鏈發生大規模變革的潛在可能，如果在這個變化過程中反應過慢，那么現有的制造商獲得的很可能將是一筆“負遺產”。

在環保汽車中，柴油車最近十年來在歐洲得到迅速普及。而在日本和美國，自從1997年豐田的“普銳斯”投放市場以來，混合動力汽車（HEV）飛速發展，日益走俏。2009年，三菱汽車、富士重工開始推出電動汽車（EV），日產汽車亦發布了預計2010年投放市場的新款EV車型“Leaf”，由此，汽車向著電動化全速起航。

電動化發展到何種程度？發展速度又如何？種種決定因素錯綜復雜。除了燃料價格等外在因素以外，電池成本、電池性能、充電設施配置，成為決定EV發展的三大要素。這三大要素相輔相成，哪怕無法全部滿足，只要整體均衡發展，也能夠推動EV的普及。最終，消費者的意識發生轉變，將來也有可能變成一個“汽車理所當然就是電動車”的社會。

電池成本有望急降75%

電池成本、電池性能、充電設施配置制約了當前EV的普及，但在今后，這些問題都很有可能會得到解決。預計電池的成本將隨著量產及新的原材料開發而急速降低。同時，伴隨著電池以外的主要零部件如電機、逆變器、DC-DC變壓器的成本削減，車輛購買的初期成本將持續降低；再加上國家和地方政府為支持EV普及發放的各種補貼，EV的價位很有可能降至與傳統汽車不相上下。

電池的成本無疑是關鍵，在日本環境部的《新一代汽車普及戰略》中，如果假設電池芯的容量約為47Wh，那么單價從最初開始生產的190美元/個，已經降至2009年量產時的127美元/個。到了2010年代中期，假設生產17萬輛EV所需電池，此時電池芯的單價可能降至32美元/個，比2009年降低74.8%，即1輛EV所需電池約5600美元。這樣EV車價就能夠實現與傳統內燃機車輛同等的價位。

關于電池性能，HEV沿用至今的鎳氫電池的能量密度已達到上限，而鋰電池的能量密度仍在不斷提升。按照目前EV的電池用量來推算，滿足使用空調時續航100km的能量密度為100Wh/kg左右。假設今后EV用鋰電池的能量密度進化速度與目前年均增長率為7.6%的民用鋰電池相同，那么到2020年能量密度將達到240Wh/kg，可滿足續航240km。不過，相比傳統內燃車的近700km、HEV可達1000km的續航能力仍顯不足，只能說基本能在城市里行使。

而在充電基礎設施方面，隨著充電設備開發和成本削減不斷發展，也許會配備一種既可在自家利用夜間電力充電，也可在外出時簡單充電的快速充電器。由此可以認為，EV普及的基本條件今后定將加速完備。

EV家族十年后或占1/4市場

考慮到政策、環境及技術發展的因素，并根據日美歐的調查機構及業界相關人士的訪談結果，在未來全球市場上，汽車動力系統的構成比預測結果可能是：目前占據市場大部分份額的純內燃車，到2020年其份額將降至全體市場的四分之三。其中，汽油車的比率預計從2007年的80%，降至2020年的不足一半。在內燃機車中，柴油車的份額基本持平，CNG等替代燃料車的份額今后將有所提高。

另一方面，EV和“近親”HEV/PHEV在全球市場中的份額預計到2020年將擴大到全體的四分之一左右。隨著歐洲通過增加柴油車來應對環境問題的方式逐漸接近極限，HEV的普及有望提速。EV和PHEV兩類車型的份額合計到2020年在亞洲、歐洲、美國均達到全體市場的近10%。其中不搭載內燃機的純EV的份額大小，將取決于電池發展的速度。因為PHEV除了一部分車型以外，很多車型在以EV行駛為主的同時，為了彌補電池容量對EV續航能力的限制，還搭載了發電機。

假如電池在未來仍然以目前的速度發展，反過來說，也就是不會有跨越性的突破，那么鑒于EV用途的局限性，到2020年在全體市場中所占份額很可能就止步于1%左右。即便如此也能達到100萬輛左右的規模。EV市場現在仍是小細分市場，各種各樣的企業已經進入到這個市場，目前規模都較小，但可以預見，隨著市場擴大，企業優勝劣汰，重組整合的過程將不可避免。

重新洗牌汽車產業鏈

盡管EV化并不會一蹴而就，但汽車電動化以后，傳統的汽車產業結構將發生怎樣的變化？汽車的EV化包含著促使圍繞汽車制造商的垂直統合型的價值鏈發生大規模變革的潛在可能，如果在這個變化過程中反應過慢，那么現有的制造商獲得的很可能將是一筆“負遺產”。

一個多世紀來，汽車產業成為全球經濟發展的引擎之一，形成了以汽車制造商為中心，包含附屬零部件制造商以及附屬銷售4S店的垂直統合型的產業結構。這種垂直統合型的產業鏈主要由規劃、研發、采購、生產以及銷售/售后的五大業務環節緊密結合而成，在EV化的情形下，我們可以預見五大環節都會發生變化。

規劃環節：以排量劃分汽車級別的傳統商品體系的變化。

在傳統轎車的鼎盛時期，正如“什么時候換輛皇冠車”這句話所代表的現象，就是每種車型被劃分成不同等級，于是通過逐漸換成級別更高的車來滿足占有欲。例如豐田就有“卡羅拉”、“珂羅娜”、“馬克2”、“皇冠”等不同級別，與之相應的發動機排量也逐漸增加為1.5L上下、2.0L上下、2.5L上下、3.0L上下。而且車價的設定也與排量成比例。盡管20世紀90年代小型廂式車上市以來，汽車的形狀已經變得更多樣化，但是決定同一車型定價的最主要因素還是發動機排量，這種情況一直沒有變化。HEV車型也沿用了這一價格體系。2009年5月18日上市的新型普銳斯，比舊款普銳斯的排量增加0.3L，達到1.8L，而價格也比同期售價1.9萬美元的舊款車昂貴，達到2.5萬美元。然而，今后如果EV得到普及，汽車制造商就必須重新設定取代傳統的發動機排量標準的新的價值判斷標準。

研發環節:以發動機為中心的“整合性”開發的變化。

因為汽車的定價以發動機排量以及最近新增的油耗為有力基準，所以發動機的重要性很高。即使是采用合作或協作的共同開發體制，基本上大多數汽車制造商還是自己制造發動機，擁有企業獨有的規格設計。再有，為了保證從由數千種機械零件構成的發動機至變速箱等驅動系統的零部件之間的協調性和持久性，積累企業獨有的“整合性”技術就成了研發的關鍵。而且，這種積累成為其他新企業進入該行業很大的壁壘。在作為汽車核心零部件的發動機領域，博世、電裝等公司一直朝著電子控制技術高端化方向推進自主研發，并積累了豐富的專業技術，但也尚未能實現整個發動機的自主研發。

HEV結合了發動機和電動機的驅動力，相比之下，EV僅依靠電動機提供動力。也就是說，在EV制造方面，汽車制造商為發動機開發和量產而苦心積累的專業技術已不再那么重要了。當然，在發展到純EV的過程中，存在著普銳斯那樣的HEV，還有PHEV，它在EV的基礎上搭載了用于提升續航能力的發電用的增程發動機（Range Extender），因此發動機并沒有立即消失。然而，使用這樣的發動機導致了零件數量和成本的增加，可以預見，如果電池成本能降下來，就會被單純使用電動機作為動力的EV所取代。

隨著電動化以及電機產品特有的零部件的單元化發展，有可能省去機械零件所需的整合性設計環節。世界各國已經有許多風險企業進入EV領域，開始銷售從低價位到高價位的各種EV。到2012年為止，據估計，這些新增企業和原有的汽車制造商有望投放20多款EV。今后，這些新增企業混戰其中的市場競爭將進一步加速。這些風險企業如Telsa、美國Fisker Automotive公司等，大部分開發都進行外包，與現有汽車制造商自己生產制造的情況相比，開發費用得以壓縮而且轉變為可變費用。尤其當動力系統的電動化得到加速發展時，現有汽車制造商不僅無法讓積累至今的專業技術發揮作用，現有的發動機開發技術人員等開發動力系統所需的資源也可能成為多余。如果繼續維持目前這種重視發動機的開發體制來迎接EV時代，成本方面也將處于劣勢。

采購環節：附屬企業采購的變化。

在采購環節方面，目前為止，為了滿足汽車制造商的獨立性和整合性開發的需要，汽車制造商和零部件制造商之間形成了具有附屬關系的協作體制。而EV化的發展，意味著汽車制造商必須從新增的零部件制造商那里采購技術成果積累較少的零件的情況將增加。

大型汽車制造商應推動這些技術在企業內部實現，在電池等技術上，通過成立合資公司等措施，推動鞏固合作關系。例如在電池方面，豐田和松下合作，本田和GS YUASA公司合作，日產和NEC合作，開始關鍵技術的“圈地運動”。在這些合作當中，正如2007年豐田將對松下電動車能源的出資比例提高到60%，可以看出汽車制造商試圖提高控制力的趨勢。如果采購量增加，則也有可能向獨立的零部件制造商采購，但在技術進步和實現量產化的過程中，這種促進技術內部化的“圈地運動”將逐漸增加。

同時可以預見，無論是大型、中小型還是新興的汽車制造商，都會增加與原有的附屬供應商以外的其他供應商之間的交易。在以中小型汽車制造商為中心的采供角色分擔中，附加價值將向更多零部件制造商轉移，因此很可能會出現部分汽車制造商無法維持現有的采購實力的情況。

生產環節：需要大規模的初期投資和組裝技術的生產環節的變化。

建設傳統的汽車組裝工廠需要以億美元計算的投資，并且需要在這個工廠中將總計超過3萬件的汽車零件高效地組裝起來的專業技術。因此，一般只有具備設備投資能力乃至擁有組裝專業技術的汽車制造商能投資建設生產線。有一部分企業，如加拿大的Magna International公司等，在擁有自己投資的生產設備、積累組裝專業技術的同時，也在擴大訂單生產事業，但并不至于對汽車制造商主體的生產環節造成太大的影響，只是在旺季或少數車型上接受汽車制造商的一部分生產委托而已。

然而隨著EV化的發展，可以預見，不僅是研發環節，生產環節的進入門檻也將會降低。因為在EV的生產中，組裝零件的一部分從機械零件變為電氣零件，由于這些零件的單元化而使得組裝數量有所減少。結果，在組裝專業技術的積累方面的競爭優勢將減少，并且隨著工廠建設的投資規模變小，迄今為止汽車制造商所構筑的行業進入壁壘也將土崩瓦解，新企業進入將更容易。可以預見，將來會出現前面提到的Magna公司以及類似電子行業的EMS的EV版的代工制造企業，他們以資金薄弱的中小汽車制造商和新增的風險企業為服務對象，促進行業向水平分工化發展。此外，也會出現大型工廠大量生產單元化的零部件運往小型工廠，并在那里完成組裝。而現有的汽車制造商恐怕還會面臨結構性問題，即一直以來不可或缺的發動機工廠的必要性下降。

銷售環節：體系銷售、售后服務的變化。

銷售方面，目前基本上各汽車制造商采取的是專賣體制，售后服務也需要具備針對各廠家獨有規格設計的專業技術。因此，客戶一般都是去汽車制造商的連鎖專賣店購買新車。那么隨著EV化發展，又將發生怎樣的變化呢？

EV化將造成發動機被電動機和電池的組合所替代，于是發動機相關的檢修被排除在“分解檢修”的對象之外。那么，目前銷售店的重要收益來源之一的機油更換和各種維修服務項目都將隨之減少。目前通過檢點和更換磨損零件實施對行駛功能的維護，今后會有更多的部分可以通過電機控制程序的升級和修改等軟件上的處理方式來解決。隨著車輛通訊技術的成熟，也許還可以利用通信功能下載更換控制程序。在PC和手機的世界里，像這樣的程序更新可以利用通信功能來實現。如果EV行業也出現類似情形，那么不可否認銷售店和顧客的接觸頻率就會減少，汽車制造商可能會喪失憑借遍布全國各地的銷售網所構建的銷售實力的優勢。

新增的EV制造商可能會采取與汽車用品連鎖店之類的其他行業的銷售合作，將其店鋪作為主要的銷售渠道來擴大銷售。更有甚者，通過家電等的量販店或通訊銷售汽車的方式，雖然幾經探討仍未能實現，但也許終于離現實不

遠了。

如何應對機遇與挑戰

汽車產業事實上會發生怎樣的變化？這些變化會在什么樣的時機造成多大的影響？要正確預測這些問題很困難。雖然毫無疑問必須采取措施，但在作為決策依據的經營環境的變化尚不明朗的情況下，很多時候假想“戰略情景”會是一種有效的方法。

例如可以采用四個步驟進行討論的方法。第一步，對與企業自身業務相關的重要事業環境要因，在對其進行相關分析的基礎上，從全局性長期性的觀點進行整理。這里將討論政治、經濟、社會、技術這些事業環境。第二步，這些環境條件將怎樣影響企業自身的優勢/弱勢、機會/威脅，是否有這個可能？對此進行情景歸納。第三步，對各種情景，按照“發生后對企業自身經營的沖擊”和“是否會發生的不確定性”進行匹配，提取必須進行戰略性討論的重要的環境變化情景。第四步，得出針對基本情景和重要情景的戰略性選擇。這個時候需要思考的是，將發生怎樣的事情，那些事情又是什么的前兆，并決定應該采取怎樣的戰略行動。在這里還可能出現自己主導環境變化類型的戰略。

(作者為日本科爾尼公司合伙人)