原廠家業務人員該怎么用?

現在有個值得關注的現象:一些廠家的業務人員投身經銷商門下，為經銷商操盤?？梢哉f這是一個可喜的現象，因為大批高素質人員的加盟，加速了經銷商公司的發展。出現這個現象的原因有兩方面，一是好的廠家越來越難進，二是經銷商公司化程度越來越高，管理也逐漸規范。這樣“前拉后推”，經銷商公司吸引了廠家業務人員來投，其中不乏一些中高層人員。但在欣喜之余，我們也看到，廠家業務人員也“搞砸”了一些經銷商的生意。那么對“來投”的原廠家業務人員該怎么用呢?

成與敗的啟示

在探討該怎么用原廠家業務人員之前，我們先看一正一反兩個案例。

案例一:河南開封的王老板最近很“悠閑”，因為新任銷售經理小吳能替他分擔一些工作了。說是新任銷售經理，其實王老板包括公司員工，已經和小吳很熟了。因為小吳以前是王老板所代理產品的原區域經理。在以前的交往中，王老板就很欣賞小吳的為人和業務能力。后來這個產品廠家出現了問題，小吳就來“投奔”王老板了。為了讓小吳能安心工作，王老板決定分給小吳一些股份，年底分紅。此外王老板沒有立即讓小吳開始工作，而是封了他個“銷售總監”的職務，讓他負責管理和監督銷售工作，實際上是熟悉公司銷售環節的工作，同時他還讓小吳作為自己的智囊，對公司管理和銷售工作提出、建議。5個月之后，王老板才讓小吳負責操作市場。

案例二;河南鄭州的李老板也招聘了一個來自廠家的業務人員小張。小張以前是在石家莊做區域經理，由于種種原因離開了廠家，但一時又找不到好的廠家就職，就來到了李老板這里。李老板給小張安排的職務是業務員，實習3個月。于是小張開始和新招的業務員一起軍訓，在咬牙堅持了一個星期之后，小張開始負責市區鋪貨。由于業務能力強，小張總是第一個完成任務，之后就去上網打發時間。在工作期間，小張很看不慣主管他的業務經理，因為在他看來，這個業務經理就是草包一個。在和李老板溝通的時候，小張也不止一次地指出業務經理的種種不是，希望李老板能重用自己。但李老板遲遲沒有表態，最后感覺無處施展地小張離開了公司。

通過這兩個案例，我們看到小吳和小張帶給經銷商公司一正一負兩種不同的結果，這種不同帶給我們以下幾個啟示:1.了解原廠家業務人員比管理更重要。王老板能夠給小吳充分放權，是建立在雙方相互了解的基礎上，以前小吳擔任區域經理，雙方已經度過了磨合期。而李老板則不了解小張想我個暫時落腳的真實想法，此外雙方也沒有真正的溝通，因此缺乏了解，這也讓李老板不敢放權，只給小張安排了個業務的差使。2.要給原廠家業務人員一個適應期。王老板雖然了解小吳，但他沒有立刻讓小吳負責實際工作，而是安排了5個月的時間，讓小吳了解工作，融入團隊。而李老板則讓小張立刻進入工作，由于缺乏對公司內部的了解和堅持以前的工作習慣，小張和業務經理發生了矛盾。3.給原廠家業務人員充分的尊重。王老板給小吳封了個“銷售總監”，雖然這個總監和廠家的銷售總監差距很大，但讓小吳感受到了尊重和信任。李老板把小張看作是一個普通的新業務員，身為城市經理的小張當然會產生心里落差。

處理好三個不平衡

實際上管理原廠家業務人員，最大的難點在于雙方思維方式的不同，舉個最簡單的例子吧，經銷商要的是真金白銀，因此要面向終端，要做好售后服務，從經銷商的角度說，是希望原廠家業務人員能給自己在短時間內創造更多的價值。而原廠家業務人員大部分是依靠經銷商，只要經銷商打款就算完成任務了。這兩種思維是完全不同的，因此經銷商要想用好原廠家業務人員就需要從思維的角度去考慮，處理好雙方的三個不平衡。

第一是個人和組織的不平衡。經銷商公司能夠成功，很大程度上取決于老板的商業智慧和個人魅力，因為這種成功的模式是無法復制的，這種不可以復制性也帶來了兩種結果:一是整個經銷商公司體現的是老板的個人風格:二是經銷商公司很難在異地擴張有所突破。而對于原廠家業務人員來說，所接受的銷售模式是一種有組織、有標準的可復制性模式，這也是為什么廠家能不同的區域市場獲得成功的根本原因。這種老板的不可以復制性思維和原廠家的組織化、標準化思維必然是矛盾的。從長遠來說，經銷商要善于把廠家的組織化、標準化思維融入到自己的公司中，因此在使用原廠家業務人員時，要注意這種不同，合理安排原廠家業務人員尤其是中高層人員崗位，讓他們協助公司實現正規化管理。

第二是專業和非專業的不平衡。為什么經銷商公司管理是一大瓶頸?主要是因為經銷商公司的員工很多是業余選手。而原廠家業務人員經過系統的培訓，是專業型選手。讓專業選手來管理業余選手，對于經銷商公司來說，應該是個很大的提升。但值得注意的是，業余選手變成專業選手，需要改變以往不專業的習慣，這就需要原廠家業務人員和經銷商公司人員進行融合，靠真本事來樹立榜樣，而不是靠發號施令來實現。為了達到這種平衡，經銷商應該多安排一些原廠家業務人員與現有人員一起工作的機會，讓他們之間也有一個從磨合到熟悉的過程。

第三是改變與被改變的不平衡。很多夫妻之間產生矛盾，大多是因為希望改變對方。“你瞧瞧你多臟;你瞧瞧你東西到處亂放”，如此抱怨的背后，是希望對方能夠按自己的方式去生活。但沒有人希望被別人改變，而很多老板總是希望別人按照自己的方式去做。這種指令性的改變，往往會造成與原廠家業務人員之間心里的對抗。與其硬性去改變，不如加強對員工的激勵，讓他們主動去改變。比如在考核方式上，月度獎金是和終端陳列、市場維護掛鉤，這樣讓原廠家業務人員改變重管理輕操作的習慣。

管理之外的兩個關鍵點

除了要注重思維上的不同外，經銷商還要關注兩個關鍵問題，這點補充性的建議，是穗華酒業總經理張志杰提出的。

“一是注重產品結構。很多原廠家業務人員進入經銷商公司，主要看這個公司的代理產品，因為現在經銷商公司主要是靠產品盈利，沒有一個好的產品，沒有一個能讓客戶賺錢的產品，肯定也不會讓業務員賺到錢。因此經銷商要合理布置自己的產品結構，這不但能增加公司利潤，還能吸引人才。另外，在選擇原廠家銷售人員為自己操盤時，也要關注產品。比如我們做汾酒產品，招聘一個以前做川酒產品的人來操盤肯定是要出問題的，因為做川酒和汾酒的方式不同。二是要注重經銷商公司品牌的打造。原廠家業務人員并不是哪家經銷商公司都愿意進的，他們很看重一個公司的軟實力，就是這家公司的品牌。經銷商要想吸引這些人才，要想管理好這些人才，就要增強公司品牌的凝聚力，這對經銷商公司的發展也是大有裨益的”，張志杰從管理之外提出了自己獨特的見解。