直面中國企業跨國并購的風險

摘要:隨著金融危機降臨，全球跨國并購掀起了新的高潮。多數跨國并購的績效并不樂觀，跨國并購風險直接影響到跨國并購的成敗。中國企業跨國并購之路還處于探索階段，本文分析了中國企業跨國并購的特點，結合跨國并購風險提出了建議。

關鍵詞:跨國并購;中國企業

在一個高度競爭的市場里，企業為了長期可持續的發展，需要獲得戰略資產可能是技術，可能是管理，也可能是人才或品牌。這些戰略資產在一個國家之內往往不容易得到，所以要到世界市場上去尋求并購，海外并購就此發端。隨著次貸危機的爆發，各國股市暴跌，企業紛紛裁員過冬，破產、倒閉增多，經濟下滑明顯。中國雖未獨善其身，但受影響相對有限，一批具備相應實力的企業開始了海外并購。

1 企業并購

企業并購是資產重組的重要形式之一，是企業走外部成長道路的主要途徑。并購即兼并與收購。所謂兼并，通常有廣義和狹義之分。狹義的兼并指企業通過產權交易獲得其他企業的產權，使這些企業喪失法人資格，并獲得它們的控制權的經濟行為，相當于公司法中規定的吸收合并。而廣義的兼并是指在市場機制的作用下，企業通過產權交易獲得其他企業產權并企圖獲得其控制權的行為。廣義的兼并除了包括吸收合并外還包括新設合并和其他產權交易形式。而所謂收購則是指對企業的資產和股份的購買行為。收購和廣義兼并的內涵非常接近，因此經常把兼并和收購合稱為并購。并購實際上包括了在市場機制的作用下，企業為了獲得其他企業的控制權而進行的所有產權交易活動。

2 中國跨國并購的特點

并購主體的多元化。并購主體從只有大型的國有企業到一些民營企業也參與到了并購的行列中來，并購的主體呈現多元化的趨勢。先是首鋼集團、中信集團、中化總公司、中建總公司等國有企業，已經成為我國企業跨國并購的先行軍，為我國企業集團跨國并購的發展積累了大量寶貴的經驗，并樹立了很好的典范。之后出現了海爾，聯想等民營企業的海外并購。

石油、天然氣、采礦、化工仍是我國企業跨國并購的主題。由于我國經濟飛速發展，工業化的進程加快，所需的石油、天然氣、礦石、化工原料越來越大，戰略性資源是中國大量所需的。而中國的資源存量不能滿足這巨大的需要，如果僅僅只是從國外購買的話，中國對這此產品的價格彈性很小，國外出口商一旦提價，中國則沒有還價的能力。而跨國并購一些資源性的產業則能幫中國在價格上取得一定的自主權。

根據產業確定并購的地域。第一產業主要集中在資源豐裕的國家和地區。第二產業主要集中在貿易壁壘較高的區域。第三產業主要集中在發達市場經濟國家以及新興市場經濟實體。同時并購的規模也再逐漸擴大。

3 企業海外并購主要風險

政治法律風險。中國企業在跨國并購中，面臨的最大環境風險就是東道國的政治風險以及法律風險。政治風險主要是指東道國的政局穩定性政策連續性等發生變化，從而造成投資環境的變化而產生的風險。政策風險主要體現在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面政府在許多跨國并購中扮演著重要角色，政府對跨國并購的態度，反映在其制定的相關政策與法規中政治風險具有不可預見性和可控性差等特點，一旦發生往往無法挽救，常常使投資者血本無歸，后果嚴重在走出去的過程中，特別要注意化解這方面的風險。

財務風險。財務上的風險主要是由于并購融資或因兼并背負債務，引起的財務狀況惡化或財務成本損失，而使企業發生財務危機的可能性企業并購后的財務風險，主要包括融資風險和流動性風險。主要表現在由于大量支付并購資金而導致的借貸利息并購方在選擇支付增加或股權稀釋而造成的新公司的財務壓力。并購方在選擇支付方式時，一般有現金支付、股利支付與杠桿支付等方式不同的支付方式。會對企業整合運營期間的財務框架發生重大影響，相應帶來財務風險，造成企業資本結構偏離于最佳資本結構和企業價值的下降杠桿效應使負債的財務杠桿效益和財務風險都相應放大。

經營風險。公司的經營風險是指并購后，由于無法使整個企業集團產生經營上的協同效應，難以實現規模經濟和優勢互補，或者并購后規模過大，管理跨度增大而產生規模不經濟，導致經營不善，生產產品滯壓，公司的銷售額減少，競爭力下降等企業在實施混合并購時，如果盲目地進行經營領域的拓展，特別是進入一些非相關性新領域，就有可能導致范圍不經濟這種風險主要表現在:一方面，隨著市場競爭的加劇，企業進入新行業的成本較高，當企業向不熟悉與現有業務無關的新領域擴展時，要承受技術個人業務管理市場等不確定因素的影響，這將帶來極大的經營風險。另一方面，企業通過混合并購將過多的資金投入到非相關業務中，會削弱原主營業務的發展、競爭和抵御風險的能力。如果當主營業務遇到風險，而此時新的業務未能發展成熟，或其規模太小，就有可能危及企業的生存。

并購整合風險。整合是整個并購過程中的核心內容，也是決定企業并購成敗的關鍵。并購就是要讓并購雙方產生1+1大于2的效果，而這僅僅靠企業規模的擴大是遠遠不夠的，還需要對被并購企業的治理結構、企業文化、原有業務等要素進行認真協調，全面整合，避免企業內部出現權利紛爭，利益沖突，內部控制體系不健全，財務資源不足等問題，最終形成雙方的完全融合，并產生較好的預期效益，才算真正實現了并購的目標。但是，由于不同企業的成長經歷和外部環境，它們在信仰和價值觀以及行為規范和經營風格、組織結構、管理體制和財務運作方式上都存在較大的差異，而跨國并購雙方所在國的文化差異會進一步擴大彼此的文化距離。在整合過程中不可避免地會出現磨擦。或通過并購形成的新企業因規模過于龐大而產生規模不經濟，甚至整個企業集團的經營業績都被并購進來的新企業所拖累。