企業(yè)集團財務(wù)管理問題探討

摘要:隨著我國加入WTO和金融市場的日趨復(fù)雜多變，企業(yè)集團財務(wù)運作模式得到極大的拓展和延伸，財務(wù)管理方法也處于激烈的變革之中。企業(yè)的管理方式由粗放型管理逐步衍變?yōu)榧s型管理，建立以產(chǎn)權(quán)管理為主的集團財務(wù)管理體系，企業(yè)集團各成員企業(yè)在集團的計劃控制下行使自主的經(jīng)營權(quán)，整個集團財務(wù)成為一個有機的整體，是集團企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。因此，剖析目前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，設(shè)計出適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和提高企業(yè)集團競爭力的財務(wù)管理模式也顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務(wù)管理;問題

近幾年來，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，但是他們的自身規(guī)模優(yōu)勢并沒有突顯出來，相應(yīng)的內(nèi)部管理機制與制度還未真正建立起來。有關(guān)集團發(fā)展與經(jīng)營的決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系尚不完善，企業(yè)集團面臨重大管理問題。因此，能否加強集團財務(wù)控制已成為制約集團內(nèi)部管理制度完善的“瓶頸”。

1 當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題

從我國企業(yè)集團財務(wù)管理體制的發(fā)展歷程來看，基本以宏觀財務(wù)管理體制改革為主，主要體現(xiàn)在國家對企業(yè)集團的“放權(quán)讓利”以及“政策引導(dǎo)”，較少涉及企業(yè)集團內(nèi)部的體制建設(shè)。在“權(quán)利回歸”后，現(xiàn)行的企業(yè)集團財務(wù)管理體制已明顯表現(xiàn)出不適應(yīng)市場經(jīng)濟和企業(yè)集團自身發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)以下幾方面:

(一)企業(yè)集團財務(wù)體制不適應(yīng)企業(yè)集團治理的需要

現(xiàn)行的企業(yè)集團財務(wù)要么過度集權(quán)，把成員企業(yè)當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個集團被看作一個大企業(yè)管理;要么過度分權(quán)，大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司，母公司控制協(xié)調(diào)能力削弱。另外，現(xiàn)行的財務(wù)體制沿襲了計劃經(jīng)濟中不合理的成份，財務(wù)僅起到事后反映與監(jiān)督職能，事前參與經(jīng)營、事中控制職能弱化，已不適應(yīng)集團財務(wù)管理自身發(fā)展的需要。市場經(jīng)濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。長期以來，集團財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立時間價值、風(fēng)險價值，邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的概念，反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法。比如:籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu);投資時不測算風(fēng)險報酬，不分折現(xiàn)金流量。

(二)財務(wù)管理缺乏一體性

企業(yè)集團財務(wù)控制主要是對系統(tǒng)內(nèi)資金流和財務(wù)信息流的管理控制。目前，我國集團企業(yè)集團在資金管理上存在著管理方式落后、手段欠缺的問題。而且下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，投資隨意性大，集團公司難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，因此，在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)。從我國金業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，有效的資金管理體系上未形成:第一，集團下屬企業(yè)自行負(fù)責(zé)自有資金的分權(quán)管理模式導(dǎo)致整個集團的銀行賬戶在數(shù)量上過多復(fù)雜，在管理上混亂無序。第二，集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運作狀況實施有效的及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金帳外循環(huán)盒子盡管歷史空的想象。第三，由于集團各下屬或控股企業(yè)的效益的差別導(dǎo)致整個集團“存”“貸”兩高，銀行財務(wù)費用支出高居不下。

(三)財務(wù)約束與激勵效率低下

有激勵沒有約束，難免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險;有約束沒有激勵，既降低效率又影響代理人積極性。我國企業(yè)集團暴露的許多問題，究其根源，在相當(dāng)程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關(guān)。從日前的情況看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

(四)融資渠道單一，企業(yè)過度負(fù)債

目前我國企業(yè)集團在融資過程中存在的主要問題是:第一，部分企業(yè)集團的債務(wù)負(fù)擔(dān)過重。由于歷史原因，我國企業(yè)韻迅速膨脹不是通過市場經(jīng)濟條件下的自身發(fā)展和自由競爭，而是依賴政府保護下的銀行的大量借款，這就使得企業(yè)對金融結(jié)構(gòu)的依存度很高，而對企業(yè)自身的依存度卻很低。這種采用高度的負(fù)債方式發(fā)展經(jīng)濟規(guī)模的弊端在于，經(jīng)濟景氣時，其因企業(yè)效益好而不會對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成阻礙，一旦經(jīng)濟不景氣該產(chǎn)品銷路不暢時，資金的流動就會出現(xiàn)嚴(yán)重得障礙。第二，籌資環(huán)境尚需改善。雖然我國經(jīng)濟的市場化取得了顯著成效，企業(yè)的外部籌資環(huán)境發(fā)生了很大的變化，證券市場逐步完善，但是由于證券市場的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)的需求，能夠通過證券市場籌集資金的企業(yè)集團畢竟還處于一個較低的比例，證券市場的門檻對企業(yè)來說還是比較高的，更多的企業(yè)還無法通過這一渠道籌集資金。

2 改進企業(yè)集團財務(wù)管理的對策建議

(一)構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)組織與決策體制

企業(yè)集團財務(wù)組織體制構(gòu)建的目的在于通過合理配置組織要素，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)各成員企業(yè)的財務(wù)行為，使財務(wù)活動更有效率，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的整合優(yōu)勢。一個理想的企業(yè)集團財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡的多級分層分權(quán)系統(tǒng)。在設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)時，應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的原則進行，既要實現(xiàn)財務(wù)和會計的機構(gòu)分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化。

(二)推行全面的現(xiàn)金預(yù)算管理制度

要求所屬單位按月編制現(xiàn)金預(yù)算，并以報表的形式逐級進行匯總。二是通過資金結(jié)算系統(tǒng)，掌握各單位的時點數(shù)量，將備單位一定時期的資金供需額與各下屬單位的資金存量進行平衡，從而實現(xiàn)內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑。

引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風(fēng)險制度，防范內(nèi)部信貸風(fēng)險，確保資金安全。集團公司應(yīng)做到事前對信貸資金投放的風(fēng)險性、使用的效益性進行認(rèn)真地分析、預(yù)測;事中對內(nèi)部信貸資金的使用情況進行了解，督促其改進生產(chǎn)經(jīng)營，加強資金管理:事后對內(nèi)部貸款資金的使用效益以及是否按期歸還等情況進行評價，確定內(nèi)部貸款的風(fēng)險、信譽等。對符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、效益前景看好的項目可以優(yōu)惠貸款，如果提前還貸款可以降低貸款利率;如果不能按時還款，要加收利息，并追究放貸人的責(zé)任。同時嚴(yán)格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)集團內(nèi)部吸收存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規(guī)模。

(三)加強審計監(jiān)督，發(fā)揮審計功效

審計部是企業(yè)集團母公司財務(wù)機構(gòu)的一部分，但應(yīng)該與財務(wù)核算部門分離開來，直接受母公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，而不受財務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以保證其審計工作的獨立性與權(quán)威性。企業(yè)集團應(yīng)采用全面審查與抽查相結(jié)合的方法，定期或不定期地開展審計工作，使母公司全面真實地了解子公司的財務(wù)狀況。強化集團財務(wù)監(jiān)控，建立財務(wù)總監(jiān)制度。集團公司應(yīng)該向成員子公司委派財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策，制定管理制度;參與擬定籌資方案，簽批資金收支事項;擬定年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告;擬定利潤分配方案;審核投資項目的可行性報告;組織開展會計管理活動和財務(wù)管理工作等。同時確定財務(wù)總監(jiān)對成員子公司的經(jīng)濟運行結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任范圍。

(四)完善融資渠道優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團不是一個獨立的法人實體，所以它不能以集團的名義進行籌資，而是在母子公司的統(tǒng)籌安排下，由各個成員企業(yè)以自己的名義進行籌資。單個企業(yè)進行籌資與一般的獨立法人制企業(yè)并沒有什么兩樣，但是企業(yè)集團不同于單一法人制企業(yè)之處在于它可以進行內(nèi)部資金融通，這在單一法人制企業(yè)中做不到的。企業(yè)集團的內(nèi)部資金融通主要是因為集團各個成員企業(yè)的生產(chǎn)及投資的周期不一樣，這就使得有的企業(yè)資金短缺，而有的企業(yè)資金剩余，如果是獨立的法人制企業(yè)資金短缺必須向資本市場等外部進行融資，而資金剩余的企業(yè)則會將剩余資金投向資本市場獲取收益。無論是外部融資還是進行對外投資都必須支付一筆可觀的交易費用，而且都存在一定的風(fēng)險。但是在企業(yè)集團中，情況發(fā)生了變化，資金剩余的成員企業(yè)可以直接給資金短缺的成員企業(yè)提供資金，這就節(jié)省了交易費用，又降低了風(fēng)險，大大增加了集團整體的利益。除此之外，企業(yè)集團需根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，從不同的渠道，用不同方式融通資金。

(五)建立科學(xué)合理的投資程序

企業(yè)集團的投資活動是頻繁大量的，且投資成功與否關(guān)系企業(yè)興衰命運，因此企業(yè)集團對長期投資管理控制應(yīng)擺在一個重要的位置。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的投資決策都會面臨一定的風(fēng)險。為了保證投資決策的正確有效，集團公司必需按科學(xué)的投資決策程序，認(rèn)真進行投資項目的可行性的分析，集團也不能以自己的名義進行投資，而是集團各個成員企業(yè)分別進行投資。投資項目可行性分析的主要任務(wù)是對投資項目技術(shù)上的可行性和經(jīng)濟上的有效性進行論證，運用各種方法計算出有關(guān)指標(biāo)，以便合理確定不同項目的優(yōu)勢。財務(wù)部門是對企業(yè)的資金進行可行規(guī)劃和控制的部門，財務(wù)人員必須參與投資項目的可行性分析和投資項目的日常管理，投資業(yè)績的評價等等。