專注做好一件事

企業經營應盡可能地集中自己全部的力量，致力于成為某一行業、某一領域的專家，專注于自己的競爭力，專注再專注，而不要四面出擊，分散自己的資源。

很多世界名牌企業都遵循著集中力量的法則，認準了一種主導產品，做得登峰造極。

英特爾認準了芯片、微軟認準了操作軟件、諾基亞認準了手機、可口可樂認準了飲料、柯達認準了膠卷、波音認準了飛機、勞斯萊斯認準了超級豪華轎車、瑞士某公司認準了軍用小折刀、日本某公司認準了嬰兒尿布，等等。

最有意思的是日本岡野工業公司，它也只認準了一點，即只做手機、手提電腦鋰電池上的密封套，其他什么都不做，居然市場占有率高達100%，年產值高達5億日元，公司卻只有5個人。

國內知名企業的成功也與這一法則有關。

格蘭仕1992年開始生產微波爐后，便下定決心將原來眾多與微波爐無關的產業統統放棄，就連自己的老本行羽絨服產業也不例外。該產業年利潤800萬元、出口3000萬元，在旁人眼里絕對是塊肥肉，可格蘭仕硬是忍痛割愛，只為集中精力做好微波爐。

當然我們今天都知道格蘭仕是成功的，目前國內微波爐的第一品牌非它莫屬。

很多人不了解，江蘇春蘭集團1985年是個什么樣子?其前身是泰州冷氣設備廠，林林總總各類產品有48項之多，卻沒有一個拿得出手的“拳頭”產品，資不抵債二百七十萬元。

現任春蘭集團董事局主席、首席執行官、黨委書記陶建幸臨危受命，出來主持廠里的工作，認定企業的出路只有一條:甩掉副產，突出主產!他砍掉了四十二種成本高、批量小的產品。經過市場調研，他注意到由于當時眾多的同行爭相生產，市場上三千太卡空調已供過于求，于是傾企業全力研制生產七千大卡以上柜式空調和三千大卡以下空調。

所以，就專注于一個經營領域，一個產品市場，否則就會分散資源，在一個產品市場中，也應把重要力量放在某一價位上，如最高或最低價位上，避開和大企業在價格強點上的競爭。即便是在既定的產品市場經營中，必要的各種競爭手段，也應只以一二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區別競爭者的個性。不可面面俱到，如然不然，勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業競爭優勢的充分利用和發揮。

由于這樣或那樣資源的不足，任何組織都不是萬能的，不可能在所有領域內都做得出色、都是第一;而且有時候專心地做好一件事并不如我們想象中簡單。試問:有幾家企業能夠象可口可樂公司一樣把一瓶水賣到全世界?市場很大，行業眾多，能把一件事情做得很出色，就是件很了不起的事情!

編輯:高寧