高績效文化導向下的績效管理

企業文化若能與績效管理實現有效結合，則能使績效管理這個硬梆梆、冷冰冰的東西有一點人性化的味道。

跨文化管理學家霍夫斯泰德認為，企業文化是“一個組織的心理資產，可以用來預測這個組織的金融資產在5年內將會發生什么變化”；國內有些學者則認為，“企業文化譬若水勢，可載舟亦可覆舟”，由此可見企業文化的無形效力。企業文化若能與績效管理實現有效結合，則能使績效管理這個硬梆梆、冷冰冰的東西有一點人性化的味道，使績效管理由一個讓人畏懼的考核工具轉變為員工追求自身價值的標尺。H公司正是做到了這一點，通過構建高績效文化導向下的績效管理體系，將二者很好地融合，從而鑄就了輝煌。

一、高績效文化理念的引入

績效管理是幫助企業維持和提高生產力、實現企業目標的最有效手段之一。績效管理的成敗直接決定著企業的業績。我國眾多企業績效管理體系的建設仍處于初級階段，大部分企業對績效管理的認識不夠，績效管理體系尚不完善。不管是高層管理人員還是普通員工對績效管理詬病頗多，如評估標準不明確、評估過程不公開、反饋不及時、信息不暢通等等。究其原因，就在于企業忽略了實施績效管理的前提——與之相適應的高績效企業立文化。

高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望成功的文化。因此，員工行為規范、優秀員工標準等價值判斷，也必然圍繞追求高績效來展開；人力資源管理制度，也應當以高績效為導向進行設計。在這樣的文化中，員工會自動自發地提高個人能力以提升績效，組織會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績效而非領導者的主觀判斷。

二、H公司高績效文化導向下績效管理體系的構建

H公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術和產品的研究、開發、生產與銷售，公司年銷售額為462億元人民幣，其中海外銷售額22.8億美元，H公司已經在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球。

(一)梳理價值觀，建立并強化追求高繢效的基本理念

文化建立，從心開始。企業需要梳理基本的價值觀，將所有與追求高績效沖突的理念和價值判斷進行排除，并圍繞高績效文化構建新的文化體系。H公司通過梳理公司的價值觀，提煉出了公司追求高績效的核心價值觀，即聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

H公司將其企業文化定位于高績效文化即源于公司的使命：為客戶創造價值是企業存在的唯一價值和理由。H公司針對客戶的需求進行了深入的分析，認為對于客戶來講，其需求的內涵可以概括為三點：低價、優質和及時完善服務。這既是客戶最基本的價值判斷，也是客戶選擇合作伙伴的唯一標準。企業要持續不斷地滿足客戶的這種需求，必須具有強大的價值創造能力，這種能力在企業內部的具體體現就是高績效。高績效是保證實現客戶需求的基礎和出發點，因此，企業的愿景、使命、基本價值觀、戰略、組織及業務流程必須聚焦于高績效，公司企業文化的核心必須也只能是高績效。H公司的高績效企業文化承載了公司核心價值觀，使得公司的Z-2需求導向戰略能夠層層分解并融入到所有員工的每項工作之中，由此形成了基于客戶導向的高績效企業文化。

公司管理層認為：每一種文化對著的都是高績效，高績效能夠支撐企業的持續發展，給客戶帶來價值，給企業帶來利潤，給員工帶來好處。

(二)基于高績效文化導向的績效管理體系的構建

H公司在企業文化的建設中不僅融入了公司的愿景、使命和戰略，而且很注重其他管理體系與企業文化的融合，特別是績效管理體系。H公司通過構建績效文化導向的績效管理體系，向組織中的每一個成員表明，公司真正需要的、重視的和獎勵的是什么。這一方面將無形的企業文化制度化并得到貫徹實施，另一方面也保障了績效管理體系的順利實施和有效運行。

1.基于高績效文化設置目標體系，構建吻合公司文化的績效考核體系

H公司基于高績效文化建立的績效考核體系，出發點總是基于高績效、落腳最則總是客戶需求，始終體現著高績效文化理念的執行。在構成H公司績效考核體系的各階段都緊緊圍繞企業使命和愿景、企業戰略目標，通過績效管理組織與責任體系，借助KPI和平衡計分卡等考核方法的綜合運用，把各級員工的績效考核與企業目標、業務重點和關鍵績效指標有機地聯系在一起。

如圖1所示。公司總體績效目標體系從企業組織結構縱向進行分解，將企業戰略目標層層分解出公司、部門、崗位各自的業務重點，進而借由績效目標提取出各自對應的關鍵績效指標，這些指標最終也將是各級任職者績效考核的基礎。

(1)確定企業戰略目標

明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。H公司清楚地認識到這個道理，在多年的實踐中，總是根據內外環境分析對企業的經營進行戰略性管理：確定公司在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標后，由企業戰略形成公司戰略目標進而形成組織績效目標和個人目標。

戰略目標形成的具體維度包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業形象等。由這些指標組成企業戰略所產生的績效目標，將整個績效目標體系的設計提升到了企業的戰略高度。

(2)確定公司業務重點

根據公司戰略目標將戰略目標進一步細化，明確公司的業務重點。這一步驟的重要性體現在它既是對戰略目標作進一步的深入定向，又有利于部門業務重點確認時的劃分。

如圖2所示。H公司用“魚骨圖”的方法，以戰略目標為主線和骨架，延伸出分支即公司業務重點為市場領先、客戶滿意、管理改進、利潤增長、產品開發。公司業務重點的具體提出既是以客戶需求為導向的高績效的要求，也為設置關鍵績效指標提供了方向。

(3)采用內部導向設計法確定KPI

內部導向設計法是一種基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業核心競爭力的提升。在運用該方法確定KPI的過程中，H公司融入了高績效文化的核心——以客戶需求為導向，在產品開發、供應鏈管理、營銷、客戶服務、IT、財務和人力資源等各活動領域進行資源優化配置，從而將企業戰略轉化為內部活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。

(4)運用綜合平衡計分卡進行績效考核

在H公司的績效管理體系中。企業愿景、核心價值觀在綜合平衡計分卡應用中得到了更充分的體現，它由H公司的企業使命與戰略細分出四個維度進行指標設定(見圖3)。從H公司整個績效管理的實施上看，綜合平衡計分卡實現了企業文化中高績效與客戶需求兩者間矛盾的平衡。

通過綜合平衡計分卡實現績效管理的均衡原則，旨在促進企業可持續發展。首先可以最大限度地實現財務與客戶之間的平衡。在追求收入增長、利潤增加的同時充分提高客戶滿意度。第二，實現結果和關鍵過程之間的平衡。年終考核企業利潤和市場占有率，在整個年度執行中又注重新產品開發投資、員工培訓。第三，實現內部與外部之間的平衡。企業的經營狀況既要向客戶與股東負責，又要讓內部員工有參與權、知情權，實現內部流程通暢。第四，實現短期與長期目標之間的平衡。從短期看，H公司推行高績效必定為了追求利潤，但又不能忽視長期目標的存在，必須重視客戶滿意度和員工培訓成本和次數等。

在圖3平衡計分卡中，由H公司的使命和戰略出發劃分出的四個雛度與高績效文化緊密相連。顧客方面主要指向是以客戶需求為導向，學習與成長方面主要針對員工參與，財務方面和內部運營方面強調的主要還是高績效。同時，這四個維度在平衡高績效和客戶需求的過程中實現了有機地緊密結合，集合地呼應著H公司的以客戶為需求的高績效企業文化。

2.從心做起，強化無縫績效溝通

績效管理的過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想和目標宣貫的過程，是企業文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。H公司的績效管理過程充分貫徹了高績效文化所強調的員工參與性，通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

H公司在設定績效目標時，強調管理者同員工要在充分溝通的基礎上制定目標。績效目標制定以后，管理者需要和員工一起通過溝通幫助員工改進業績、提升水平。這時，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績；幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

H公司同時強調在績效考核結束后，每位管理者都需要同員工進行一次溝通。在該公司的每一位員工都會有這種經歷：當季度績效考評結束后，主管都會主動打電話跟員工交流這個季度的工作情況，主管會就員工在這段時間內工作上的優異袁現和待改進問題進行員工溝通，并提出指導意見。這種做法不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發揮績效管理的激勵作用。

正是透過持續的雙向溝通與交流。H公司總能使員工更清楚地了解企業的價值體系以及所期望的表現，這些做法都有助于高績效企業文化的進一步強化與維持。

三、結論

一個優秀的企業文化是績效管理取得成功的關鍵，而一個執行良好的績效管理則是優秀企業文化的催化劑。

通過對H公司高績效文化導向下績效管理體系的探析，可以清楚地看到H公司企業文化的全心全意為客戶服務在績效管理體系中得到深入的貫徹，實際上也就是追求高績效文化在績效管理中的深刻體現。尤其在績效目標設計和績效考核兩大流程，通過KPI和平衡計分卡將H公司的愿景和戰略層層落實貫徹。反過來，也正是因為有了以客戶為導向的績效管理，業界內外都明顯感覺到H公司卓越績效的背后有強大的企業文化底蘊在發揮著越來越大的作用。正是在高績效文化導向下建立起來的績效管理體系，才使得H公司逐漸由優秀走向卓越。