從虧損到擴張——看格力的控制管理藝術

在非洲西部的幾內亞熱帶雨林邊緣，生活著許多黑猩猩。黑猩猩是世界上最聰明的動物，它們善于模仿，具有一定的推理能力，會制作及使用工具。幾內亞熱帶雨林的黑猩猩喜歡結群而居，形成了若干秩序井然、分工明確的群落。

物競天擇，適者生存。在繁衍和進化中，智慧頗高的幾內亞黑猩猩充分掌握了團隊合作的技巧，目標一致而又各司其職地覓食、御敵。黑猩猩主食水果，但它們不光吃素，它們經常在樹叢中捕殺豬和羚羊。隨著捕食經驗的積累，黑猩猩漸漸領悟并堅定了這樣的信念：獵食的團隊越大，成功的機會也就越大。事實上，僅有數量優勢，還不能成為幾內亞叢林的最佳捕殺團隊。黑猩猩群落長期形成的捕殺習慣和猩群首領的領導能力才是捕食成敗的關鍵。

黑猩猩捕食的過程體現著猩群的效率和秩序。當哨兵們發現獵物，就會發出信號，通訊兵會在最短的時間內，將有效的信息稟報猩群首領。首領隨即調兵遣將，并親自揮師督陣。血戰之前，黑猩猩們將獵物團團圍住，一齊咆哮、揮拳，壯己方之聲勢，滅敵方之斗志。這招“攻心為上”的戰術往往能達到“未戰而屈人之兵”的效果。猩群首領見時機成熟，便一聲令下，三軍皆動，小兵大將，皆奮力向前。成功地捕殺了獵物之后，猩群首領會即時召開總結大會，論功行賞，按過處罰。猩群首領就是通過這些賞罰措施來強化各種對群體生存和發展有利的行為，弱化那些不利于群體生存和發展的行為的。

在這不斷的強化和弱化之間，猩群首領牢牢地鞏固著自己在群體中的地位，同時，也成功地使得整個群落有序而高效地運轉。

從猩群首領到控制的藝術

幾內亞猩群的捕食過程，看似簡單，實則復雜。其中，運籌帷幄者，猩群首領也。猩群首領實施的嚴格、有效的控制將黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有機地結合在一起。為了保證捕食行動及其他群落活動的順利進行，猩群首領總能軟硬兼施，賞罰分明。對有功者，與之“胡蘿卜”——或賞食物，或賞官爵，或賞美色；對有過者，揮之于“大棒”——或禁其食，或降其職，或罰其體。胡蘿卜或大棒，猩群首領皆用之，其作用就是牢牢地控制整個群落的活動，使之迅速、有效地運轉。黑猩猩群落的這種控制模式是可以移植到企業管理中的，它突出的優點在于：有助于企業有序、高效地運轉。

現代企業中，并不缺少優秀的員工，他們或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼數項之長。但大多數企業卻不能發揮這些優秀員工潛能之五分之一。原因之一就是：員工按自己的軌跡行動，越來越遠地偏離了公司的目標和戰略。

能完成任務的員工才是好員工，能出效益的企業才是好企業。嚴格、有效地控制，將員工的努力引導到企業的目標和戰略上來，并鞭策他們朝既定的目標和戰略全力以赴，這才是許多現代企業管理者的第一要務。

但現代企業的管理者卻忽視了一點。企業內部，民主風刮得太厲害，管理者們似乎都忘記了控制的必要性，大都以為只要給員工一片自由馳騁的天空，員工終會為企業帶來效益。就算不論這種投資的回報周期，對于能否回籠投資成本，都很值得懷疑。這種“民主”管理，是能讓員工自我成長起來，但員工的這種成長并不是企業的成長。一旦這些員工的意志和企業不相符時，他們就會成為企業前進的阻力。企業之外，群雄逐鹿，資源之爭愈演愈烈。供應商、經銷商、顧客，無不影響著企業的生死。企業如果不主動控制，必將受制于人，進而舉步維艱，最終淪落為任人羞辱的紙老虎。 失去牽引的風箏，雖然能飛得更高飄得更遠，但是它已經不屬于放箏人了；何不將箏線加粗放長，然后將其緊緊拽在手里，讓風箏在自己的天空里，按自己的意志飛出自己想要的美麗？

企業管理，猶如放風箏；控制之妙，大抵如此。

格力，控制出來的強者

格力，中國空調第一品牌，世界空調冠軍LG最有資格的挑戰者。 在黑猩猩群落中，只有獨裁，沒有民主。若是談民主，猩群首領的命令就不會屢試不爽；若是談民主，遇到強敵時，就不會有“黑猩猩敢死隊”舍命御敵；若是談民主，黑猩猩群落就會出現該誰去覓食的持續爭論而全都活活餓死。

沒有民主，只有執行——執行上級或者自己的意志，這是黑猩猩群落生存、發展的關鍵。猩群首領一聲令下，黑猩猩們各就其位，各司其職，在最短的時間內盡自己最大的努力，義無反顧地執行首領的命令。

義無反顧地執行，是黑猩猩群落稱霸幾內亞叢林的主要原因，同時也是格力縱橫江湖、屢戰屢勝的秘訣。如果將格力電器比喻成有序、高效的黑猩猩戰斗群落，那么這個群落的首領就是朱江洪和董明珠。

作為格力的領軍人，朱江洪和董明珠不容許格力人以任何借口，推遲工作指令的執行，不容許格力人私自更改工作指令的執行內容。格力聘請員工，是為了創造效益的，并不是用來推動民主進程的。按工作指令執行，犯了錯誤，可以得到原諒；但是拒絕執行的或不按工作指令執行的，必是格力不需要的。

在此過程中，控制起到了監督執行和修正執行的重要作用——這就是格力成功的關鍵。

嚴格控制，格力的選擇 從朱江洪到董明珠，格力兩任掌門人，面臨著不同的歷史環境，背負著不同的歷史使命，但他們都手執嚴格控制的利器，義無反顧地朝著世界冠軍的目標前進。

嚴格控制，使兩個虧損企業變成了格力王國提起格力電器，就不能不提格力電器的創始人朱江洪。1988年，朱江洪回到故鄉珠海，先后任冠雄塑膠工業公司總經理、珠海空調器廠廠長。朱江洪接手這兩個企業時，它們都是虧損企業，且處于倒閉邊緣。朱江洪發現，這兩個企業不僅經濟效益不好，而且人心渙散，毫無紀律性可言。經過調查，朱江洪基本弄清了企業虧損的緣由。在這兩個企業里，員工拿的錢不多，就是一百來元錢，而且企業也沒有給員工布置具體的工作任務，于是，幾乎所有的員工都視這份工作如兼職一般，在外面倒賣點小商品，所得的收入遠遠超過企業支付的固定工資。 思前想后，朱江洪總算弄明白了事情的關鍵所在——缺乏管理，缺乏控制。

冠雄塑膠工業公司和珠海空調器廠皆有國資背景，這兩家國企過往的管理者，顯然沒有跟上時代的步伐，甚至是思想觀念出了問題。誠然，當時在國企，就算做第一把手，也只拿工資，沒有獎金，沒有股份。于是，普遍的人選擇了隨心所欲地干，輕輕松松地干。 但朱江洪不在這普遍人群的行列。他決定兢兢業業、踏踏實實地干，并決心在這里得到大家的認可，得到職工的擁護，使國家的資產迅速升值，從而實現自身價值。

朱江洪是雷厲風行之人，他言出必行，行之必果。針對企業虧損的狀況，朱江洪做了三件事。

控制人心，是朱江洪做的第一件事。當時員工人心渙散，斗志不高，整個企業毫無戰斗力，朱江洪急于改變這種局面。他利用所有屬于他自己的時間，分批或單個，對全體員工作思想動員。他除了鼓動人心，還使出渾身解數，使絕大多數的員工相信企業的美好未來，相信企業能夠給每位員工帶來成功。通過不斷的努力，人心被鼓動起來，大多數員工對企業都有了濃厚的興趣，并且漸漸建立起了對企業的信心。經過一次又一次的思想交鋒，朱江洪得到了大家的認同和支持。他成功地控制了人心，而更為重要的是，他激活了人心，使員工看到了近在身邊的機會和希望。

控制工作中的行為，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比誰都清楚，光有忠誠和熱情是遠遠不夠的，只有實實在在的工作才能創造效益。朱江洪接手的兩個企業都是爛攤子，管理制度極不完善，長期的放任自流更使員工養成了許多不好的工作習慣。面對這些困難，朱江洪選擇了實實在在的行動。朱江洪制定了嚴格的管理規定，并以身作則，以圖起到示范作用。讓朱江洪欣慰的是，經過一個月的努力，成效初現。當然，總有以身試法者。對于那些違反有關規定的，如出去倒賣小商品、上班遲到、早退、礦工等，朱江洪鐵面無情，全都給予嚴厲的處罰。剛開始，被處罰者頗有微詞，積極性驟降。但當員工看到朱江洪以重典處罰了自己的一個親戚時，都明白了他的苦心。員工們相信，朱江洪所作所為都是為了企業，為了工作。員工們都樹立了這樣的觀念：朱總雖兇，但只要大家按質按量按要求完成工作，他就是溫柔的。經過不斷的規范和整頓，朱江洪使員工在工作中逐漸形成了良好的行為模式，并通過不斷的控制，使這些良好的行為模式成為一種工作習慣深深地烙印在員工身上。

控制企業資源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪動手改革之前，這兩個企業都缺乏對資源的有效管理，存在不少公私不分、公為私用的現象。更糟糕的是生產物資常常不能及時到位，拖慢了整個企業的運轉速度，喪失了許多市場機會，增加了運營成本。朱江洪一狠心，將宿舍搬到了倉庫，親自督陣。一個月下來，情況全面好轉。就這樣，朱江洪親歷親為，經過艱苦而實在的努力，先后將處在虧損狀態下的冠雄塑膠工業公司、珠海空調器廠救活。曾有人問朱江洪救廠絕招，他只說了一句：控制，將一切都控制在正確的軌道之內，企業自然能生存發展。 控制的作用可見一斑。一個企業要成功，光有員工的熱情、才干或企業資源，是不行的。通過嚴格而有效的控制，管理者才能將員工的熱情、才干和企業資源有機地結合在一起，達到熱情有所專注、才干有所發揮、資源能充分利用的理想效果，并使之產生最大的效益。

1991年，冠雄塑膠工業公司與珠海空調器廠合并，組建成格力電器股份有限公司。朱江洪被任命為總經理。組建之初，格力電器僅有一條落后世界10多年的空調組裝線，年生產能力不過2萬臺，其在市場競爭中并不占優勢。但是，路遙知馬力，是金子總會閃光。

用制度去控制——“總經理十二條戒律”的功績 格力電器成立的頭三四年里，在朱江洪“對工作實施嚴格控制”管理理念的影響下，格力全體員工和各級管理者，目標一致，努力工作，取得了不俗的成績。這個時期，格力市場銷路不斷擴大，市場知名度和美譽度得到不斷提升。到了1995年，格力空調已經成為全國知名品牌，加之市場供不應求，格力實現了跨越式的進步。就在高歌猛進之際，格力卻出現了對于很多企業來說不是問題的問題，而格力也因此迎來了一個寶貴的發展契機。

原來，在制造過程中，格力出現了一些比較粗糙的質量問題，而且這些問題重復出現的幾率較大。格力領導層非常重視，認為這是足以影響企業以后發展的大事，并成立了專門的質量調查部門，負責解決此事。調查發現：出了問題的工作，本來是可以做得更好，卻沒能做好。顯然，這不是員工的能力問題，只與態度有關。格力管理者疑惑了，格力向來強調對工作的嚴格控制，何以會陸續出現員工馬虎應付工作的現象？經過深入的調查，格力人的結論是：控制得不好。

成立之初，格力就強調并執行著嚴格的工作控制。但這種控制是不完美的，至少格力的管理者是這樣認為的。格力的領導層深思熟慮之后，達成了共識：格力的控制應該再嚴格些，格力的控制應該制度化，并按制度嚴格執行。于是，“總經理十二條戒律”應運而生。

格力管理層經過調研，一共列出了12條經常出現、但又是可以避免的問題，他們認為這12條中，不管員工違背了任何一條，都對格力的產品質量造成極大的打擊，進而影響到格力在消費者心目中的形象，甚至會影響到企業的生存。因此，作為格力人，這12條戒律是不能違背的。格力規定，格力人一旦違背其中一條，馬上除名。

除名，就是丟飯碗，就算在以嚴格管理著稱的日、韓企業中，也是極少使用的嚴厲處罰。砸掉員工的飯碗，似乎有點不近人情，但為了控制生產和工作的質量，朱江洪還是毫不猶豫地批準了“總經理十二條戒律”?？紤]到違背戒律后果的嚴重性，在戒律正式實施之前，格力對所有的在職員工進行了相關培訓，保證每個員工都非常清楚12條戒律的要求和違背的后果。

“總經理十二條戒律”正式實施后不久，就派上了用場。先后有5個格力員工明知故犯，違背了12條戒律。當然，結果就是他們被清除出格力隊伍。此后，沒有人再懷疑“總經理十二條戒律”的效力，沒有人再懷疑格力領導層控制質量的決心。自此之后，再也沒有格力員工違反過這12條戒律，沒有員工愿意拿自己的飯碗開玩笑，員工也深信朱江洪不會拿格力幾千人的飯碗開玩笑——朱江洪會為了格力幾千人的飯碗而毫不猶豫地砸碎那些違背“總經理十二條戒律”的員工的飯碗。“總經理十二條戒律”的頒布和執行對格力的影響是深遠的。它不僅使格力在質量控制戰役中獲得全面的勝利，喚醒了格力全員的質量意識，還使得“制度控制文化”的企業理念滲進了格力的管理體系，使得格力的控制能力提升了一個層次，最終打造了格力空調以品質著稱的品牌形象。

把外部的經銷商也控制住

1995年和1996年，格力狠抓質量，提出了“出精品，創名牌，上規模，創世界一流水平”的口號，順利地實施了精品戰略，并成功地進行了渠道的建設和整合。格力的這些成就，得益于朱江洪的嚴格管理和“總經理十二條戒律”的頒布與實施，也得益于管理風格與朱江洪頗為相近的格力女強人董明珠大刀闊斧的改革。

在渠道建設和整合中，敢作敢為的董明珠將控制這一招發揮到了極致。

1995年，董明珠出任格力銷售經理。她上任后面對的第一個問題是如何處理隆冬時分積壓的近20000套空調。她沒有像其他企業那樣降價銷售，而是出人意料地把積壓空調分攤給每個經銷商。這種強勢做法，讓格力上下頗為擔心，萬一經銷商集體造反，那后果將會變得不堪設想。

“應該控制大經銷商而不是被大經銷商控制。”董明珠的話擲地有聲。

在董明珠看來，所有的經銷商都應該平等競爭，按照規模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一個年銷售額達1.5億元的大經銷商，來到她的辦公室強硬地要求特殊待遇。這顯然違背了董明珠的原則，在協商無果后，董明珠毫不猶豫地把他開除出了格力的經銷網。

這就是董明珠，一個在銷售經理位子上沒待多少天的“新人”，竟敢毫不猶豫地扔掉了1.5億元的年銷售額。表面上看，她使格力蒙受了巨大的損失。而實際上，她讓格力賺了一大筆。董明珠堅持平等地對待大小經銷商，明明白白地按游戲規則辦事，免去了各經銷商的后顧之憂，讓他們全心全意為格力辦事。這對于視經銷網絡為生命的格力來說，是有戰略意義的。

董明珠是一個視原則如生命的職業女性，她可以為了維護格力的原則作出任何犧牲。她處理拖欠貨款的做法就是最好的例證。拖欠貨款是中國零售批發行業普遍存在的現象。

普遍認為：拖欠貨款100年都解決不了。董明珠說：“我就偏不信邪?！倍髦榈淖龇ê芎唵危苡性瓌t：凡拖欠貨款的經銷商一律停止發貨，補足貨款后，先交錢再提貨。董明珠只有一句話：“要貨？先拿錢來?！苯Y果是：1997年、1998年，格力沒有一分錢應收賬款，也沒有一分錢三角債。重慶一個經銷商的話也許能證明這個似乎不正常實則再正常不過的結果，他說：那兒大戶小戶都一樣，大家都相信——不劃款，拿不到格力的一部空調；只要劃款過去，格力就會按時發貨。

就是這樣，格力通過建立自己的游戲規則，并公平、公正、公開地堅持自己的原則，牢牢地控制住了一大批經銷商，使得他們對格力盡職盡責。

作為回報，格力以獨特的方式進行了補償。格力削減了營銷業務員，把節省下來的高達億元的業務費全部拿來貼補經銷商；同時，格力還通過“淡季返利”、“年終返利”等方式，對經銷商進行獎勵。通過這些實實在在的利益，格力將眾多的經銷商牢牢地控制在自己的手中。