宋秩銘的自白

他愛大笑，好煙，喜歡穿牛仔褲。目光狡黠，精力旺盛，即便和人侃侃談到凌晨二三點，也絲毫不顯疲倦。但是面對提問時，他卻總可以給出超級精煉和濃縮的回答，從不渲染，卻直指要害。他把自己的說話方式形容為“悶”，但所有相識的人都會說他是個智者，在中國并不久遠的廣告行業里，他閩南話發音的名字“TB”被視為是“教父”的同義詞。這個人就是奧美整合行銷集團大中華區董事長、WPP大中華區董事長宋秩銘(tBSOng)。

“套用武俠小說的說法，TB是把任督二脈都打通了”，阿佩克思奧美品牌營銷咨詢有限公司董事長樊劍修如此評價這個看上去千千瘦瘦的老人。11月，奧美與這家廣告公司合資，希望借此深入西南部市場。

盡管總是一副懶懶散散、凡事都不在意的樣子，但在廣告圈，如今年過六旬的宋秩銘是出了名的人脈最廣、人頭最熟、人緣最好。許多資深廣告人都接受過其言傳身教，視他為精神導師。而在奧美服務的客戶名單中，更是可以看到很多最具價值的中國品牌——聯想、中國移動、中糧、青啤、國美、長虹等等。

短短數年間，宋秩鉻一手發展、壯大的奧美中國由廣告開始，陸續增設了公關、客戶關系行銷、視覺管理顧問及行動行銷公司，目前已成為大中華區最大的行銷傳播集團。“奧美廣告的今天，離開了TB是不可能的。”奧美廣告中國區總裁陶雷對此直言不諱。

然而對于中國日新月異的廣告行業來說，宋秩銘的價值卻并不止于是一家企業的領導者——曾經相當長的時間里，《奧美的觀點》叢書都是中國廣告從業者的必讀書目；“奧美廣告”則被諸多年輕人視為求職入行時的夢想之地；甚至，奧美還是在廣告業外最為人熟知的廣告公司。盡管隨著國內本土廣告業突飛猛進的發展，今天的奧美已經走下了神壇。但不可否認的是，奧美之父大衛·奧格威的廣告理念，以及奧美打造360度品牌管家的方法體系，持續地“溢出”奧美，仍然影響著眾多的廣告從業者。

不過對于現在的宋秩銘來說，這些都不重要，他所期望的是在自己退休后能將奧美的管理權交給本地人，而且要最大程度上延續奧美的文化——不拘一格而又自由開放。“我希望他們所有人都忽略我。”宋秩銘吐了一口煙，緩緩地對《環球企業家》說。

創意工廠

1993年加入北京奧美的陶雷，至今仍對宋秩銘在辦公室的“轉悠”記憶深刻，“那個時候老爺子喜歡拿著一罐啤酒，叼根煙，就在辦公室逛悠。”遇到創意人員才思枯竭了，宋秩銘會和他們一起喝喝酒、聊聊天，不少后輩就是在他這種不大經意的點拔下“頓悟”。

前奧美北中國集團事業發展總監楊石頭便遇到過這樣的事，某晚加班做創意時，在公司四處游走的宋秩銘看到了滿面愁容的他，便扔過來一本奧美創意前輩孫大偉的書，對他說，“你想做這個，不妨多看看書。”盡管如今已經離開奧美，但提起“TB”，楊石頭仍然將宋秩銘看做是最好的老師。

如今已創業十年的上海同盟廣告公司執行創意總監楊舸也有類似經歷。早年在奧美時，楊舸曾經在服務肯德基一年后覺得無法應付每月的促銷廣告，提出不做這個客戶，但宋秩銘知道后端了一杯葡萄酒坐到了他的面前，微笑著說“肯德基是我們很重要的客戶，你一定要做，不但要做，還一定要做好。”就憑這一句話，楊舸便跟了肯德基整整四年。

在更多奧美員工的眼中，一手建立了奧美中國、在廣告圈已浸淫了三十五年的宋秩銘則是公司當之無愧的精神領袖。最集中體現這點的，奠過于每年奧美為慶祝大衛·奧格威生目舉辦的D.O.Day(奧格威日)。這也是奧美大中華地區一年一度的慶祝年會。每年宋秩銘都會在這時送所有人禮物。在楊石頭的記憶里，這些禮物包括紅色的恐龍、皮書簽，還有鏡子。每個小禮物都蘊合TB的深意：紅色恐龍讓大家記住恐龍是怎么死的，大公司沒什么可自豪的；皮書簽則期望同事們多讀書，與靈魂密談；而多照鏡子，有助于奧美人戒驕戒躁，少浮狂焦躁，多幾分謙遜。

這些，統統被宋秩銘的老搭檔、奧美中國整合行銷傳播集團首席執行長莊淑芬形容為是“寵愛”創意人才的表現，而在廣告這個因人成事的行業，創意能力始終是一家廣告公司的核心競爭力。

與傳統印象中嚴肅刻板的企業高管不同，即便如今的宋秩銘已經62歲，但在很多奧美的年輕人眼中，他的心理年齡甚至只有二十五歲：他的旅行箱從來不是傳統“商務精英”所喜歡的黑皮箱，而是印有花哨圖紋的銀色皮箱；他熱愛古典、爵士、搖滾等不同的音樂形式，并視其為第二生命；他的朋友既包括藝術學院里的學者，也有資深電影制作人，更不乏羅大佑這種音樂制作人。

“我們這個行業是應用藝術的行業，包括繪畫、音樂，你需要了解形式的突破和內容的深入。有好的創意，你就可以穿透不同的媒介。”宋秩銘說。基于宋秩銘這種對行業規律的清醒認識和這些看似“不正經”的風格，奧美內部始終保持著相對寬松的氛圍。

同時，這也讓奧美中國始終敢于雇用在外界看來最稀奇古怪的人才——其中甚至包括“唐朝”樂隊的郭怡廣在共事多年的陶雷看來，宋秩銘像是有收羅人才的癖好，但凡奧美缺乏的能力他在某些人身上看到了，就會想法把這些人籠絡至奧美旗下。在中國的19年間，奧美高層團隊的變動是最小的。

當然，并非沒有失誤之時。在世紀之交互聯網泡沫破滅之前，宋秩銘曾大膽啟用了一個美國人做他的副手。此人有多年服務IBM、思科等高科技企業的經驗，對于信息技術革命可能引發的廣告變革極具洞見。正是在他的大力主張下，宋急速擴張了奧美的互聯網營銷業務。然而待到泡沫破滅，這個業務團隊的人數也從80人銳減至40人。

對于當時的奧美，這可以算做是個災難。好在當時的積淀并沒有全部浪費，如今的奧美在數字營銷領域已經占據了領先地位——從1999年開始，奧美在中國的作品便開始頻頻在國際廣告評比中獲獎，其中包括戛納(cannes)廣告獎、DAD“黃鉛筆”獎、OneShow“金鉛筆”獎等。11月17日，以數字營銷為主的奧美互動還獲得了2010年亞太區最佳數碼代理商獎。

不過，宋秩銘卻從來不是個憚于曝露自己缺陷的人，他承認自己看人的準確率只有50％，但這也從不影響他繼續嘗試，“創意經營沒有什么法寶，找對人，敢冒險，給空間，然后就是必須重視創意，堅持產出好的東西。”

奧美之道

如同任何一個好的創意都需要精致的設計和優美的文案般，在廣告業內，宋秩銘和老搭檔莊淑芬便是一對完美的合作伙伴。從1985年開始，同為臺灣奧美創辦人的他們便開始了長達二十余年的搭檔。“我性格急，他慢；他喜歡冒險，我總是要為風險多加一些保障。”莊淑芬談起自己的合作伙伴，熟稔得像自己的家人，“我常常扮演那個收風箏的人。TB會編織夢想，我要做個梯子，把他的夢落實到地上。”

被宋秩銘奉為至上箴言的是兩本奧格威的著作《一個廣告人的自自》和《廣告大師奧格威》。“奧格威對廣告的看法、公司的經營到今天毫不過時。”宋秩銘認為，“廣告公司的經營很簡單，就是把客戶的品牌做好。”

在和莊淑芬等伙伴一道把臺灣奧美做成全臺灣最大廣告公司的五年多時間里，宋秩銘曾經接連做了三個品牌——麥斯威爾、捷安特和博朗咖啡。其中，麥斯威爾咖啡進入臺灣市場的時候，其競爭對手雀巢已經占據了臺灣80％的市場份額。當時，臺灣廣告業并不發達，宋秩銘說自己也是“邊學邊做”，但1982年麥斯威爾第一支廣告上市時，卻并沒有將產品功能特性作為主要訴求點，而是營造了一個溫馨感人的咖啡時刻，強調“好東西要和好朋友分享”的概念。而在其后的數年間，麥斯威爾的廣告始終堅持這一內涵，塑造“分享”的品牌概念，從不因競爭者的廣告內容而變動。這也使得僅僅在五六年的時間里，麥斯威爾便從零市場占有率一路提升，最終與雀巢平分市場。

“品牌之所以可以成立，在于你和消費者的關系是否明確。最好是個情感性的關系。這個關系清楚，并且可以不斷強化，這才是一個品牌。”宋秩銘如是解釋。

而在來到中國內地市場后，宋秩銘更是花了很多時間讓客戶和員工理解“品牌”，多年來，他的大多數時間都是處于和客戶溝通的第一線，潛移默化地把奧美關于品牌的觀念灌輸給客戶。“TB宋首先是一個品牌大師，很專業。”青島啤酒營銷總裁嚴旭對《環球企業家》評價說，宋秩銘非常注重和客戶之間的互動，與客戶溝通時會考慮到各種細節。比如約嚴旭喝酒，宋秩銘就會考慮到她是女性，專門找浪漫點的地方，點紅酒、聽歌。

盡管能夠講一口流利的普通話，也看過很多中國古書，但為了不因臺灣和大陸的文化差異而影響判斷，直到現在，宋秩銘在見新客戶的時候仍然會拉上陶雷一起去。

除了對客戶宣揚品牌概念之外，宋秩銘更是會以各種形式在公司內部影響員工。甚至在和他聊天時，也經常會從其口中突然聽到一句奧格威的箴言。在楊石頭看來，宋秩銘已經把奧格威變成了奧美的宗教，也讓奧美人有了心靈歸屬。這種狀態更是被楊石頭形容為：靜水深流，“從TB身上我明白了水的力量有時候比刀更為強大。”

2008年，金融海嘯終結了奧美中國瘋狂增長的神話，奧美中國第一次沒有達到年初的設定目標。在奧美當年的年會上，宋秩銘痛陳奧美存在的弊病，并逐條提出了務實的改進方法：我們勢必要更加積極地進入客戶的生意，了解其運營、經營策略及市場定位。業務、企劃及創意人員都應該如此……讓我們的創意能力(也是我們的核心能力)協助客戶生意……盡量抽出時間和客戶一起走市場一不再可能有“渾水摸魚”的機會了。

演講結尾，宋秩銘再次重復那句已經講過千遍的奧格威的名言：We sell or else!(我們做廣告就是為了銷售產品，否則就不是做廣告)。事實上，“銷售”(To sel[)這—廣告的本質屬性正是驅使其堅守多年廣告的原因，“這個行業在某種程度上可以創造(銷售)奇跡。”接受本刊記者采訪的一開場，宋秩銘便點明正因為有這種“奇跡”的成分，他才可以在廣告行業呆上三十五年，“我每天都必須想新的東西，就會希望能—直這樣下去”。

路線圖

在中國廣告業，1991年成立的奧美中國曾經是內地廣告業從蒙昧到成熟的蛻變樣本，而一手將這家公司帶大的宋秩銘則是毋庸置疑的見證人和先行者。1979年以后，內地的廣告業開始緩慢復蘇。作為一個不引人注目的小行業，廣告業在自發和無序中逐步發展和壯大。在很長一段時間內，中國的廣告業缺乏營銷體系和廣告經營理論的滋養，完全是“摸著石頭過河”。

當初，把奧美帶進內地，對于宋秩銘來說就相當于新大陸的冒險，而他從來就熱衷于此。青年時期，宋秩銘便開始閱讀當時還是禁書的毛澤東著作，還曾經為此而被丟進監獄。一度，他也曾經狂熱地喜歡搖滾樂反叛社會。對于他來說，改革開放以后的大陸既在感情上有著天然的好奇與向往，也在現實中存在巨大的市場。

但進入大陸后的現實情況卻并不簡單。在簽下合資公司協議進入內地之前，奧美在內地的知名度來自于當時紅極一時的暢銷書《奧美的觀點》，早期的內地客戶往往是因為這本書主動上門找到奧美。可雙方合作，思維方式和語言方式都有極大的差異。有些客戶對奧美盲目崇拜，以為奧美可以包治百病。但事實并非如此。

回想起當初的經歷，宋秩銘的評價只有四個字“跌跌撞撞”。1991年，奧美來到上海的第二個月就贏得了上海大眾的比稿，開始為桑塔納拍攝廣告片。當時奧美確立的廣告語是“走到哪里都不怕”，宋秩銘專程請來一位臺灣導演拍攝這支廣告片。這位導演為了突出“走到哪里都不怕”的主題，把他認為的最具中國風土民情的背景拍了下來，比如沙漠駱駝。但這卻招致了客戶的質疑：桑塔納應該被放置在大上海現代化的都市風貌之下，而非那些蒼涼落后的地方。事后，奧美的團隊依照客戶的要求重新對廣告片進行了剪輯。

這也使得宋秩銘立即認識到，內地的環境與其所想象的有很多不同。實際上，直到今天，中國廣告市場的整體環境仍然可以說是魚龍混雜，除了扎實塑造品牌，像黃金搭檔那樣的販賣方式也仍然有效。與海外客戶不同，由于對品牌缺乏足夠的認識和理解，同內地客戶的磨合不能太樂觀，“要有耐心，要對客戶有一個清楚的經營策略，要去管理客戶的期望。”

直到接手中國移動的動感地帶業務，奧美的本土客戶戰略才有了實質性的突破。當時奧美同時負責中國移動、中國電信和中國聯通的某些廣告項目。中國移動主動提出，希望通過比稿簽訂長期合約，前提是奧美必須退出中國電信和中國聯通的業務。幾乎沒有猶豫，宋秩銘毅然放棄了這兩家客戶，全心投入中國移動的比稿。后來的事實證明，奧美為動感地帶做出了非常清晰的品牌定位——打造年輕人的社區。動感地帶的比稿從最初的每年比一次到每兩年一次，直至最后無人愿意再和奧美同臺競技。

這在宋秩銘來看，是個重要的經驗，“幫助客戶把品牌界定清楚后，客戶就很難離開你”。這也正是奧美與中國移動簽下長期合約的意義所在——以符合品牌建設的原則來長期規劃一個品牌，至今能夠做到這一點的國內公司并不多。

事實上，奧美中國發展到今天，已經擁有分布在17個城市的17家公司。宋秩銘的本土化策略成效初顯——奧美目前服務的本土客戶和國際客戶的比例是50:50。橫向，宋秩銘也把奧美服務的領域由廣告、互動、公關擴展至娛樂體育營銷等菲傳統廣告公司的范疇。而正因為有了這些本土客戶，奧美中國在很大程度上才減緩了2008年金融風暴襲擊的沖擊。

自2006年7月出任WPP大中華區董事長以來，宋秩銘開始逐漸把工作重心轉移到兼并收購上來。這使得奧美可以進入之前那些未曾觸及的領域和區域。比如，收購以服務國內房地產企業見長的黑弧廣告，奧美不僅可以拓展服務地產廣告市場的能力，同時還可以整合吸納黑弧在二三級城市建立起來的資源和渠道。

在宋秩銘看來，中國內地是個規模市場，這意味著每個區域的消費者習慣各異，不同層級的地區銷售渠道也不相同。收購各個區域的廣告公司，也符合當下客戶的需求一無論本土客戶還是跨國客戶，都越來越重視區域_生的行銷。通過把奧美的理念灌輸給當地的合資公司，然后由它們在本地為客戶服務。

盡管在金融危機后，奧美開始重組，但宋秩銘認為這些收購都是為奧美的未來布局，“今天的事情、明天的事情交給莊淑芬就好，我想的就是未來的事。”宋秩銘對《環球企業家》解釋說，“保持好奇心，是干這行的根本。”